“1999 年底，约翰·多尔在谷歌做了一个演讲，改变了公司，因为它创造了一个简单的工具，让我们将 “ think big ” 精神更加体系化。
OKR 使我们的收入增长了 10 倍多。 它帮助我们找到了“组织全世界信息” 这一疯狂且大胆的使命，甚至可以实现。
在最重要的时候，他们让我和公司的其他成员按时完成了工作。
——埃里克·施密特，谷歌
谷歌向世界展示了通过 OKR 磨练出的力量。现在公司已经存在了十多年，我们可以向他们学习，利用谷歌的这些洞察，做出更明智的决定，如制定战略，优化拆分，鼓励参与和取得非凡成果。
随着谷歌的成功，作为一种管理工具，OKRs 开始流行，下图是自2004年起，OKR的搜索指数变化趋势。
我们从中可以看到，2014 年开始，OKR的搜索越来越多，近几年增长势头强劲。也许是因为 Google 从 2013 年开始，在公众媒体上发表关于 OKR 相关的内容。例如，某互联网视频媒体上发布的视频 “Startup Lab workshop: How Google sets goals: OKRs”。
本文并不想花篇幅写OKR的历史（仅管这是一项非常重要的事情），只想随手写写自己的想法。
也许，所有的高管和经理都想模仿谷歌的成功。然而，很多商界领袖其实忽略了谷歌为实现这一目标而采取的行动。
当谷歌员工才有几十个人，创始人还没来得及仔细思考如何做好公司管理时，John Doerr 就在谷歌的娱乐室里，只用了几页PPT，为他们介绍了OKR 这个管理工具。这个方法一直沿用至今。
为什么呢？我想有以下七个理由。
一、清晰明确
通常，目标没有实现有两个原因：
员工们不确定他们到底需要做些什么来达到目标。
在一开始时，目标并不十分明确。
谷歌使用OKR来解决这个问题。由于目标是使用S.M.A.R.T.目标设定标准（具体的、可测量的、一致的、相关的和及时的）构建的，所以从一开始就很清楚，因此提供了100%的清晰预期。
此外，OKR的关键结果部分有助于将目标分解成更小的步骤，这些步骤准确地告知员工必须在指定的时间内完成目标。
二、透明连接（团队和个人）
部门间和团队间的协作在使用OKRs中变得更加容易。
Google采用透明的OKR，这样所有贡献者都可以看到他们的同事和团队在做什么。这样，当有人需要另一个团队成员或其他部门同事的帮助时，他们将更被迫提供帮助。
每个人都可以直接看到每个人的目标是如何支持公司讲划的，因此持续联系和协作变得更加容易。
这对整个公司文化产生了积极的影响，并推动了对组织目标的承诺感。
三、目标一致（所有努力指向共同目标）
因为每个公司都有不同级别的贡献者，所以不是每个人的okr都会被认为是公司的首要任务，这是可以理解的。
尽管如此，每一个人的每一个OKR都应该支持公司的优先权。即使它不是一个直接的公司目标，目标本身也应该以某种方式为组织目标做出贡献。
谷歌管理者通过与同事合作起草自上而下和自下而上的OKR来确保这一点。
四、纪律性
在前面提到的谷歌OKR视频中，引用了 谷歌高管里克•克劳（Rick Klau）推动OKR落地时的一个事件。谷歌员工没有按照原定OKR计划时间来总结OKR和制定下一个阶段的OKR。员工经理就发了一封全团队的邮件，公开批评了那些懒散的员工，使他们感到有责任遵守约定，遵守约定是对其他人负责的表现。
你当然不必把你的OKR训练带到那样的水平，但是你可以用它来给你的团队灌输一种纪律性。让他们知道，作为个人，他们负责完成OKR规定的任务和战术，落后将阻碍整个团队和整个公司的进步。
五、持续管理
谷歌高管喜欢“OKR的周期性”这一事实。
当一个季度结束时，将引入一批新的OKR。这与绩效管理框架密切相关。当企业领导人开始将目标和人员管理作为一个持续的、持续的过程来实现，而不是“事件”或静态目标时，就会出现令人难以置信的成果。
事实上，目标可以说是持续绩效管理中最重要的组成部分。如果不首先设定和跟踪战略目标，就不可能提供持续的指导和反馈，为员工提供成长机会，奖励和认可员工的努力。
六、统一形式
OKR方法是非常公式化的，这有助于谷歌一直保持正轨。它消除了任何混乱，因为它采取了一种战略方法来实现目标，并将目标分解成更小的、可衡量的步骤，并使用一个规范，每次需要起草新的okr时都可以重新审视。
谷歌为OKRs制定了一个季度时间框架，并鼓励员工为每个目标设定不超过5个目标，但不超过4个关键结果。
虽然你的公司采用的时间表最终取决于你，但季度周期很受欢迎，因为它很容易遵循。每周，员工应完成约10%的正常工作。这也允许在每个季度开始时有2～3周的宽限期，以便员工能够熟悉他们的新OKR。
现在，也出现了使用双月OKR的公司。
七、推动员工成长
谷歌希望员工对自己的OKR感到不舒服，有挑战；否则，这意味着他们的努力不够。
虽然我认为，有一些OKR应该是有抱负的目标，但重要的是，不要从一开始就用那些根本不现实的目标来降低员工的积极性。
将一些具有挑战性的目标（这将要求员工充分参与，发挥他们的优势，并进一步推动）与常规性目标相结合是一个好主意，而常规性目标并不那么难实现。这样的话，他们就不会被一个完全野心勃勃的OKR阵容所压倒；因为常规性目标通常会有一些不那么具有挑战性的目标。
到底多少挑战目标，多少常规目标，这完全取决于所在团队的管理成熟度、团队文化，以及成员心智模式。
（完）
