从5大过程组纵向读PMBOK

红哥笔记 2021-07-11

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通读完《PMBOK指南》这本书，它主要讲解了项目管理知识体系的五大过程组，十大知识领域，49个过程。这本书围绕十大知识领域的内容逐一展开详细讲解每个过程组，每个项目过程的目标，输入，输出，工具与技术等等。其重点核心内容如下图：详见《PMBOK指南》的第25页。

读完第一遍之后，感觉很多内容有的很好理解，有的概念较难理解，有些ITTO(输入输出工具技术图)容易记混淆，时间稍微久一点就容易忘记。我想大部分人应该都差不多。所以我打算继续刷第二遍书，以便进一步找一下感觉，毕竟全靠背书，刷PMP考试题目还是挺难的，如果真的理解了，做题目或PMP考试应该是水到渠成的事情。

这次我打算按照项目管理实践的5大过程组来纵向的阅读PMBOK，把实际项目管理所需要做的事情带入到《PMBOK指南》中进行对比，然后尝试纵向解读和学习这本书。

PMBOK中将项目管理分为了5个过程组，分别是启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。

1.1. 启动过程组：

启动过程组主要有两个过程，制定项目章程和识别相关方。

制定项目章程是项目经理刚加入项目要关注的文件，项目章程描述了项目的目标，商业论证，高层级需求，效益管理计划，质量标准，退出标准等等内容。项目章程的签署意味着项目正式启动，也是项目经理的任命书，项目经理才可以依据项目章程调集组织资源进行项目运作。另外启动过程还需要关心这个项目涉及到哪些相关方，这些相关方都有什么需求等等，这些我们在项目一开始就要识别所有相关方，不要遗漏。如果遗漏或相关方识别不全，都会成为后续项目的风险。万一出现，我们要及时重新进行相关方识别，并登记到相关方登记册。此外在实际项目实践过程中，我们事先要准备好相关方登记册清单，将每个相关方与每个需求模块进行对照。

启动过程组的主要工作任务整理表格如下：

启动过程组的主要工作任务
序号	PMBOK中该过程组涉及的任务事项	实际项目实践的任务事项
1	根据项目初步需求，进行项目可行性评估	售前需求评估
2	编制相关方登记册	项目成员涉及的相关方（角色/职责）
3	明确项目背景和目的，目标，成功标准	售前技术标书中的项目背景，目标，验收标准
4	识别高层级制约和假设，将这些信息记录在假设日志中	假设和约束信息
5	项目章程签署，任命项目经理	技术标书中指定或项目赢单后组织部门根据文件分配合适的项目经理
6	制定项目实施策略	制定项目实施计划，划分里程碑或阶段及交付物
7	同相关方一起实施效益分析，来确认项目与组织战略和期望的商业价值一致	项目价值或目标分析
8	将批准的项目章程通知给相关方，以确保他们对主要的可交付成果，里程碑和他们的角色职责有共同的理解	邮件通知相关方成员

1.2. 规划过程组：

规划过程组主要包含24个过程，具体内容如下：

规划过程组
章节	过程组名称	主要任务
4 整合管理	制定项目管理计划	确定项目生命周期，开发方法，里程碑等相关信息，输出项目管理计划，准备好启动会PPT资料。另外在整个项目中，主要是平衡各项事，平衡各方人。
5 范围管理	规划范围管理	为定义，确认和控制项目范围和产品范围，而创建的范围管理计划。
5 范围管理	收集需求	记录相关方的需要和需求的过程，需求收集尽可能要全面，先不要管能不能实现，是否在范围内
5 范围管理	定义范围	范围需求工作说明书
5 范围管理	创建WBS	把项目可交付成果和项目工作分解为较小的工作包
6 进度管理	规划进度管理	规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档
6 进度管理	定义活动	针对前面WBS分解的每个工作包，把每个工作包分解为具体的进度活动，为后续提供项目进度估算，规划，执行，监督和控制提供基础
6 进度管理	排列活动顺序	排列活动之间的逻辑顺序，编制活动网络图
6 进度管理	估算活动持续时间	估算完成每个活动所需花费的时间量
6 进度管理	制定进度计划	为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型
7 成本管理	规划成本管理	制定项目的成本基准
7 成本管理	估算成本	估算项目的成本
7 成本管理	制定预算	根据估算的成本汇总制定出预算，经过批准后形成可以据以监督和控制项目绩效的成本基准
8 质量管理	规划质量管理	识别项目及可交付成果的质量要求或标准，并书面描述项目将如何满足该标准的过程。
9 资源管理	规划资源管理	规划RBS，明确需要什么类型的资源，需要多少，什么时候需要，如何监督执行等
9 资源管理	估算活动资源	估算活动资源需求，RBS 资源分解结构
10 沟通管理	规划沟通管理	基于每个相关方或相关方群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程
11 风险管理	规划风险管理	定义如何实施项目风险管理活动
11 风险管理	识别风险	识别单个项目风险，以及整体项目风险的来源，并记录风险特征
11 风险管理	实施定性风险分析	通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级。重点关注高优先级风险。
11 风险管理	实施定量风险分析	就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程。
11 风险管理	规划风险应对	为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险而制定可选方案，选择应对策略并商定应对行动
12 采购管理	规划采购管理	记录项目采购决策，明确采购方法，识别潜在卖方
13 相关方管理	规划相关方参与	根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目相关方参与项目的方法的过程

1.3. 执行过程组：

执行过程组主要包含10个过程，具体内容如下：

执行过程组
章节（知识领域）	过程组名称	主要任务
04 整合管理	指导与管理项目工作	为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程
04 整合管理	管理项目知识	使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。
08 质量管理	管理质量	审查质量标准要求，按正确的标准执行
09 资源管理	获取资源	获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。
09 资源管理	建设团队	建设团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程
09 资源管理	管理团队	跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。
10 沟通管理	管理沟通	促成项目团队与相关方之间的有效信息流动
11 风险管理	实施风险应对	执行商定的风险应对计划的过程
12 采购管理	实施采购	实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程
13 相关方管理	管理相关方参与	提升相关方的支持，降低相关方的抵制

1.4. 监控过程组：

监控过程组主要包含12个过程，具体内容如下：

监控过程组
章节（知识领域）	过程组名称	主要任务
04 整合管理	监控项目工作	跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标
04 整合管理	实施整体变更控制	审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程
05 范围管理	确认范围	使验收过程具有客观性;同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性
06 进度管理	控制进度	监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程
07 成本管理	控制成本	监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程
08 质量管理	控制质量	核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求，可供最终验收。
09 资源管理	控制资源	控制资源是确保被分配给项目的物质资源按计划就位，以及监督资源的计划和实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程
10 沟通管理	监督沟通	按沟通管理计划和相关方参与计划的要求开展高效的信息传递
11 风险管理	监督风险	在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程
12 采购管理	控制采购	管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程
13 相关方管理	监督相关方参与	监督项目相关方关系，并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目的过程

1.5. 收尾过程组：

收尾过程组只有一个过程，结束项目或阶段。

结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。本过程的主要作用是，存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织资源以展开新的工作。在实际工作中，要准备好各项交付物，比如测试报告，验收报告，功能清单，运维文档等资料，等待甲方进行验收签字确认等工作。验收后，意味着项目正式收尾结束，可以释放团队成员进去其他的项目工作，预留少数的运维人员对项目进行上线后的运维工作。