顾客体验
乔布斯不喜欢失去对任何事情的控制，尤其是关系到顾客体验的事情。但是
他面临着一个问题，在这个过程中有一个部分他还没有控制到——那就是在商店
里购买苹果产品的体验。
Byte Shop的时代已经结束了。计算机行业的销售已经从本地的计算机专卖店
过渡到了大型连锁商店和量贩店，但是在这些地方，大部分店员既不具备苹果产
品的基本知识，也没有意愿去为顾客解释产品的独特性能。乔布斯说：“所有的
销售员都只关心那50美元的销售提成。”其他的计算机都很普通，但是苹果计算
机有一些创新的功能，价格也更高。他不希望iMac被放在戴尔和康柏的旁边，然
后不懂行的店员向顾客背诵出每台计算机的配置。“除非有办法在商店里就把我
们的理念传达给顾客，否则我们就完蛋了。”
1999年中后期，乔布斯开始秘密地面试一些能开发苹果零售店的管理人员。
其中一个候选人热爱设计，他就像是天生的零售商一般拥有孩童般的热情——罗
恩•约翰逊（RonMmson)当时是塔吉特公司（Target)负责销售规划的副总
裁，主要工作是发布有特色的新产品，比如迈克尔•格雷夫斯（Michael Graves)
设计的茶壶。约翰逊回忆起他们的第一次会面时说：“史蒂夫非常平易近人。他
穿着髙领衫和破旧的牛仔裤，开门见山地谈起他为什么想要开零售店。他告诉
我，如果苹果想要成功，那一定是通过创新取胜。但如果你无法把创新之处传达
给顾客，你就无法通过创新取胜。”
2000年1月，约翰逊来参加第二轮面试。乔布斯建议他们一起出去走走。早
上8点半，他们去了斯坦福购物中心，这是一栋向四处伸展的不规则建筑，里面
有140家商铺。当时这些商铺都还没开门，于是他们一边在里面上上下下地走来
走去，一边讨论着购物中心的布局、大型购物中心相对于其他商店来说扮演了什
么角色，以及某些专卖店成功的原因。
他们一直谈论到上午10点，商铺纷纷开门了，他们先去了艾迪堡（Eddie
Bauer)0这家商铺有两个入口，一个直接面对购物中心内部，另一个连着停车
场。乔布斯说苹果零售店只能有一个入口，这样能够更好地控制顾客体验。他们
一致认为艾迪堡的商铺过于狭长，而最好的情况是让顾客一进来就能了解店铺的
整体布局。
在这家购物中心里没有科技类的店铺，约翰逊将原因解释为：“传统观念
认为，交通不太便利的地方一般租金都比较便宜。当消费者要买计算机这种大
件的，又不经常购买的商品时，还是愿意开车去那里，因为那边的租金会便宜
些。”乔布斯不同意这个说法。他认为苹果零售店应该开在繁华街区的购物中心
里——那种区域行人多——无论租金有多贵。他说：“我们不能让顾客开10英里
的车去看我们的产品，而是要在10步之内。”尤其是Windows用户，一定要给他
们设好K埋伏”。“如果路过这里，他们会出于好奇心走进来。如果我们把店面做
得足够吸引人，一且我们有机会向他们展示我们的产品，我们就赢了。”
约翰逊认为商铺的面积能够体现品牌的重要性。他问道：“苹果有GAP那么大牌
吗？ ” 乔 布 斯 比 GAP大多了。约翰逊于是说，那苹果零售店也应该比GAP
的大。“否则你就是个无关紧要的牌子。”乔布斯向他描述了迈克•马库拉的名
言：一家好的公司要学会“灌输”——它必须竭尽所能传递它的价值和重要性，
从包装到营销。约翰逊很喜欢这个概念。这绝对可以应用到零售店中。他说：
“零售店将成为品牌最强有力的实体表达。”约翰逊描述了自己年轻时第一次踏进
拉尔夫•劳伦开在曼哈顿麦迪逊大道与72街交叉口处的店铺时所看到的——四
下镶嵌着木板、如大厦般宏伟的店面散发着艺术气息。“每当我买了一件polo衫，
我都会想起那栋大厦，_是对拉尔夫理念的实体表达。”他还说：“米 基 • 德 雷 克
斯勒（Mickey Dimler)对GAP也采取了同样的策略。当你想到GAP品牌时，马
上就会联想到它巨大的商铺——洁净的空间、木质地板、白色墙面和整齐叠放的
衣物。”
结束了考察之后，他们开车回到公司，坐在会议室里把玩着公司的产品。产
品的数量不多，不足以装满一个传统意义上的商店，但这反而是一个优势。他们
决定要建立一个以“少”为特色的商店，简约、通透，给人们提供很多试用产品
的位置。约翰逊说：“大多数人并不了解苹果产品。他们认为苹果是一个异类。
如果你想要转变形象，从异类变成炫酷有趣，那么建立一个能给人们提供试用空
间的商店会很有帮助。”商店风格也将沿袭苹果产品的特点：有趣、简单、时髦、
有创意，在时尚与令人生畏之间拿捏得刚刚好。
平果样板店
当乔布斯说出他开苹果零售店的设想时，董事会成员并未露出喜悦之情。他
们促出，捷威计算机（Gateway)在开了郊区的零售店之后就走向了衰落。但
是乔布斯认为他能够做得更好，因为苹果零售店将开在地段更昂贵的购物中心
里，不过他的分析看来并没让董事会放心。“非同凡想”和“致疯狂的人”可
以拿来做不错的广告词，但是董事会却在犹豫是否该把它们当成公司的战略方
针。亚瑟•莱文森在2000年被乔布斯邀请加入董事会，此前他是基因泰克公司
(Genentech)的CEO。他回忆说：“我当时挠着头想，这点子可真够疯狂的。” “我
们是一家小公司，还比较边缘化。我说，我不敢确定自己会支持这种做法。”埃
德•伍拉德当时也对此表示怀疑，“捷威就作过这样的尝试，最后失败了，而戴
尔并没开零售店，通过直销也取得了成功。”乔布斯没有把董事会的阻挠放在心
上。最后一次讨论时，乔布斯已经换掉了董事会中的大部分成员。这一次，既是
出于个人原因，也是因为不想再和乔布斯玩这种“拔河比赛”，伍拉德决定辞职。
不过在他辞职之前，董事会已经批准了开设4家苹果零售店，进行试运营。
在董事会里面，倒是有一个人一直都支持乔布斯。他就是GAP的前CEO米
勒德•米基•德雷克斯勒。这个在纽约布朗克斯区出生的零售界大亨，在1999
年被乔布斯拉进了苹果的董事会。他曾经把死气沉沉的GAP连锁店变成了美国
休闲文化的标志。他也是这个世界上极少数的在设计、形象和消费者需求方面
与乔布斯同样成功和精明的人。另外，他还强调端到端的控制模式：GAP商店
只出售GAP品牌的产品，而且GAP产品几乎只能够在GAP商店里独家销售。德
雷克斯勒说：“我不再把产品放进百货商店，因为我必须要控制我自己的产品，
从生产制作到最终销售。史蒂夫也是这样的人，我想这也是他把我招进来的原
因。，’
德雷克斯勒给了乔布斯一个建议：在苹果园区附近秘密建立一个模拟商店，
按照正式的店面进行装潢布置，然后就在那里讨论，直到有完整的想法。于是，
约翰逊和乔布斯就在库比蒂诺租下了一间空置的库房。接下来的6个月里，每周
二整个上午他们都在那里进行头脑风暴会议，一边在里面来回走动，一边完善他
们的零售理念。这个商店的性质和艾弗的设计工作室很相似，都是乔布斯的避
风港，乔布斯用他那可视化的方式通过触摸和观察里面的变化，不断地想出新点
子。乔布斯回忆说：“我很喜欢自己一个人到这儿来走走，只是随便看看。”
有时，他也会让德雷克斯勒、拉里•埃利森以及其他可以信赖的伙伴过来
看看。埃利森说：“有很多个周末，只要他没有让我看《玩具总动员》里的新场
景，他就会让我去库房看模拟商店。他对美学和服务体验的每一个细节都力求完
美。搞得我不得不和他说：‘史蒂夫，如果你还要我去看那个商店，我就不去找
你了。，”
埃利森的甲骨文公司当时正在为店里的手持结账系统开发软件，这样就不
必再设一个现金收银台。每一次拜访，乔布斯都会剌激埃利森找到简化付款流程
的办法，减少一些不必要的步骤，比如出示信用卡和打印凭条。埃利森说：“如
果你见过苹果零售店和苹果产品，你就会了解到史蒂夫对美学和筒约主义的热
爱——这种包豪斯设计体系和简约主义，从进入商店一直贯穿到付款流程。这意
味着对步骤的绝对简化。史蒂夫明确地告诉了我们他对付款流程的要求。，，
德雷克斯勒看到接近完工的模拟商店之后，提出了一些批评。“空间太琐碎
了，还不够干净。还有太多让人分心的建筑结构和色彩。”他强调要让顾客一进
入这个零售区域，只需看一眼，就了解这里的流程。乔布斯同意他的观点：简
