一、前言
对于开发组织而言，更关心整个组织的过程改善问题，以期达到有成效的软件工程的目标。从1969年提出软件工程概念以来，人们在生产软件领域做了很多有成效的努力，如：
（1）提出一系列软件生存周期模型
（2）提出结构化分析和设计方法
（3）提出了软件开发的面向对象方法
（4）提出一系列软件度量方法。
一个软件组织如果不能很好地定义和控制其软件生产的过程，就会使一些好的开发方法和技术起不到所期望的作用。
过去，由于强调了技术方法的使用，使用软件开发表现出一种产品途径，即关注过程中的产品，但并没有为实现软件质量给出一些预见性的信息。
软件开发应该是过程途径，即以一种可控的方式开发软件，使之满足时间和预算的要求，并获得合适的质量。过程途径虽然涉及如何使用特定的方法和工具，但更强调如何使用一个良好定义的控制过程。从过程特征中推断产品质量，并通过控制软件项目的成本和确保遵守进度，给出对预测软件质量更有价值的信息。过程途径的基本假定：系统或产品的质量高度受开发和维护中所使用的过程质量的影响。
人员、规程和方法、工具和设备是一个组织要改进其业务必须关注的3个质量支撑点。过程是将人员、规程和方法、工具和设备进行集成，以开发所期望的产品、系统或提供所期望的服务。关注过程并不是说人和技术不重要，而是说在技术不断更新，人员流动频繁的今天，关注过程可以为处理这些变化提供必要的基础设施，最大化人员的生产率，推动使用更先进的技术。
历史经验表明：一个软件开发组织，通过建立全组织有效的软件过程，采用严格的软件工程方法和管理，坚持不懈付诸实践，提高软件开发技能，才能按时、按预算地生产高质量的软件。
集成化能力成熟度模型（CMMI）是由三个模型组合成的过程改进框架：
（1）软件能力成熟模型（SW－CMM）
（2）系统工程能力模型（SECM）
（3）集成产品开发能力成熟度模型（IPD－CMM）
本文章提及的集成化能力成熟度模型CMMI是针对系统／产品开发的能力成熟度模型。
二、CMMI的模型部件
CMMI是一种过程改进框架，所谓过程改进，就是指人为设计一个活动程序，其目的是改进组织的过程性能和成熟度。
CMMI由22个过程域（分4大类）组成，每个过程域都有自己的确定专用目标和共用目标；每个专用目标和共用目标的实现依赖一些实践，分别为专用实践和共用实践；每个专用实践都有自己的子实践和确定的典型工作产品，每个共用实践有自己的子实践和有关共用实践的精化。
项目管理类
1、项目规划
2、项目监控
3、定量项目管理
4、集成项目管理（项目管理）
5、风险管理
6、提供方协议管理
工程类
7、需求开发
8、需求管理
9、技术解决方案
10、产品集成
11、确认
12、验证
支持类
13、配置管理
14、过程和产品质量保证
15、测量与分析
16、原因分析与解决
17、决策分析与解决
过程管理类
18、组织过程定义
19、组织过程性能
20、组织过程培训
21、组织过程关注
22、组织创新与部署
相关术语：
1、专用目标的术语：
（1）专用目标：每个过程域都有一个或多个专用目标，为实现该过程必须呈现的一些特征。
（2）专用实践：达到该过程域的专用目标的重要活动。
（3）子实践：解释和实现一个专用实践的指导。
（4）典型工作产品：是专用实践的输出样品。
共用目标的术语：
（1）共用目标：每个过程域都有一个或多个共用目标，为实现制度化，该过程必须呈现的一些特征。 “共2、用”意味着可以用于多个过程域。
（2）共用实践：达到该过程域的共用目标的重要活动。
（3）子实践：解释和实现一个共用实践的指导。
（4）共用实践精化：使一个共用实践转化为针对某一个过程域的指导。
3、意图陈述：用来描述该过程域的意图。
4、简介性注释：用来描述该过程域所涉及的主要概念。
5、相关过程域：用来描述该过程域所引用的相关过程域，从而反映了过程域之间的关系。
三、CMMI的等级
CMMI有两种类型的“等级”，一个是能力等级，另一个是成熟度等级。
• 能力等级是一种过程改进路径，该路径可使组织针对单一过程域不断改善该过程域。
• 成熟度等级也是一种过程改进路径，该路径可使组织通过关注一组过程域不断改进一组相关的过程域。
四、能力等级
过程能力，是指遵循一个过程可达到的预期结果的程度。能力等级，是指在单一过程域中已达到的过程改进。CMMI针对每个过程域设定了6个能力等级：
• 0级：未完成级
• 1级：已执行级
• 2级：已管理级
• 3级：已定义级
• 4级：已定量管理级
• 5级：持续优化级
针对一个过程域，能力等级是由一组适当的专用目标及相关的专用实践，和一个共用目标及相关的共用实践组成的。0级（未完成级）是一个没有执行或部分执行的过程，没有满足任何一个过程目标，不存在共用目标。1到5级分别有一个共用目标及相关的共用实践。
过程制度化，制度的意思是一个组织开展业务所遵循的固有方式，而过程制度化就是指过程被渗透在执行工作的方式中，执行的工作有一定的承诺，并且在组织范围内是一致的。
共用目标1到5的过程分别称为：已执行过程、已管理过程、已定义过程、已定量管理过程、持续优化过程。过程制度化的程度分为5个等级，对应能力等级1～5。以下我们简单地看一下，过程制度化的五个程度：
1、已执行过程（能力等级1级）：
（1）共用目标1（GG1）达到专用目标 ：该过程通过将输入工作产品转换为认同的输出工作产品，支持该过程域并使之达到专用目标。
（2）共用实践：GP1.1执行该过程域的专用实践，开发工作产品，为达到该过程域的专用目标提供服务。
（3）共用实践的意图：生产工作产品，并通过执行该过程提供所期望的服务。
（4）基本特征：该过程满足该过程域的专用目标。这样的过程支持生产工作产品所需要的工作。尽管能力等级1可能导致一些重要的改进，但因为这些改进没有予以制度化，因此可能即时丢失。
2、已管理过程（能力等级2级）
（1）共用目标2（GG2）把过程制度化为一个已管理过程。这一目标要求对过程实施P-D-C-A，即该过程得以规划，并按相应的策略操作。该过程得以监视、控制和评审，并得到了评估，与其描述是一致的。
（2）GG2 共用实践：为了实现共用目标2，CMMI给出了10个共用实践：
• GP2.1建立组织策略：为规划和执行该过程，建立并维护组织策略（一般由高层管理人员负责建立并解释的组织原则、方向性指导和期望）。
GP2.1的意图：为该过程定义组织的期望，并使组织期望对其影响的人员是可见的
• GP2.2规划该过程：建立并维护执行该过程的计划
GP2.2的意图：为执行该过程提供一个计划，给出执行该过程和达到已建立的目的需要什么，并且这一计划应得到相关利益方的认同。建立一个计划 ，包括形成文档化的计划 ，并给出过程 描述；维护一个计划，包括按需求或目的，调整已建立的计划，以反映纠正措施或变更。过程执行的计划包括：
1）过程描述
2）有关过程的产品或服务 的标准和需求
3）过程性能的特定目的（如质量、时间和资源的用法等 ）
4）过程的活动、产品和服务之间的依赖
5）为执行过程所需的资源
6）责任的指定和权利
7）为执行过程和支持过程所需要的培训
8）过程性能、产品质量及服务 提供的测量需求
9）利益方的参与
10）监控过程的活动
11）过程的目的的评估活动
12）过程和产品的管理评审活动。
GP2.2的子实践：
1）定义 计划并建立相应的文档；
2）定义过程描述并建立相应的文档；
3）与利益相关方一起评审计划 ，并得到他们的支持和认可;
4）必要时修改计划。
• GP2.3提供资源：为该过程提供服务，提供充足的资源。
GP2.3的意图：确保执行该过程所必要的资源。资源包括资金、合适的物理设备、已培训的人员及合适的工具。
• GP2.4指定责任：为该过程提供服务，指定责任和权利。责任可以采用文档形式给出详细的任务描述。
GP2.4的意图：确保该过程执行的可查性，确保该过程的整个生存期内达到特定的结 果。
GP2.4的子实践：
1）整体指定责任和权利；
2）为执行过程的特定任务指定责任和权利；
3）证实人员已了解所赋予的责任和权利，并接受之。
• GP2.5培训人员：必要时，培训执行过程或支持过程的人员。
GP2.5的意图：确保人员为执行或支持该过程具有必要的技能和专业知识。
培训方法：自学、有目的的自我培训；速成，有程序指导；正式的任务培训及正规班
培训。
• GP2.6管理配置：将过程指定的产品放到配置管理适当 的控制层。
GP2.6的意图：建立并维护该过程的产品和服务在整个生存期的完整性。在预先确定的点上定义并建立基线。
• GP2.7标识相关利益方的参与：在制作计划 时，标识相关利益方。
GP2.7的意图：建立并维护该过程在过程执行期间的利益方的参与。利益方的参与阶段包括：规划、决策、承诺、交流、评审、需求定义、问题解决。
GP2.7子实践：
1）标识参与该过程 的有关利益相关方及他们适当的参与。
2）与项目 规划人员及其有关的规划人员共享这些标识的利益相关方
3）将利益相关方记录到计划中。
• GP2.8监控该过程：监控该过程 ，并采取纠正措施。
GP2.8的意图：有目的地对过程进行日常监控。并能适时采取纠正措施。
GP2.8的子实践：
1）度量性能、过程及产品、服务
2）评审其完成情况和结果
3）评审该过程的活动、状态和结果，并标识问题。评审的意图是为当时层次的管 理提供过程的可视性。该评估是周期性的。
4）标识并评估与执行该过程 的计划有重大偏差的影响。
5）标识执行该过程计划和执行中出现的问题。
6）当不满足需求和目的时，对已标识的问题，采取纠正措施。纠正措施包括：修复产品和服务，改变执行过程 的计划，调整资源（人员、工具、其他资源），协商改变已建立的承诺，保护变更对已完成的需求和目的不受影响，终止工作，跟踪纠正措施的执行情况 。
• GP2.9客观地评估过程的符合性
GP2.9的意图：提供可信任的保障：该过程是否按计划实现，是否符合计划的描述、标准、规程及指定 的不符合条件 。
• GP2.10以高层管理的视觉评审状态：评审状态过程 的活动、状态、结果，并解决发现问题。
GP2.10的意图：从高层的角度 ，提供过程的可视性。
已管理过程与已执行过程的重要区别是：1、过程管理的程度不同，已管理过程是计划的，该过程的性能是按计划管理的，当实际结果和性能远离计划时，需要采取纠正措施。2、管理的目的不同，即已管理过程达到计划的目的，并为了实现一致的性能，该过程得以制度化。
就制度化而言，过程能力等级2级的过程是一个“已管理过程”,存在支持该过程的基本基础设施。具体地说，该过程有计划 ，并按策略执行；从事该过程 的人员为了生产受控的输出 ，具有一定的技能并具有充分的资源，该过程有利益相关方的参与；该过程得以监视、控制、评审，并对是否符合其过程描述进行了评估。
3、已定义过程（能力等级3级）
（1）共用目标3（GG3）：把过程制度化为一个已定义过程。一个已定义 过程要清晰地指出：
◦ 意图
◦ 输入
◦ 进入准则
◦ 活动
◦ 角色
◦ 度量
◦ 验证步骤
◦ 输出
◦ 退出准则
已定义过程与已管理过程的区别：
1）过程描述、标准、规程的应用范围不同。对已管理过程而言，过程描述、标准、规程可用于一个特定的项目 、团队或组织部门
2）描述的程度不同：已定义过程的描述更加详细
（2）GG3共用实践：
• GP3.1：建立 一个已定义过程，该过程是从组织的一组标准过程中剪裁而来的，强调了一个特定时期的需要 。已定义过程可以减少组织内项目过程执行的变化性并可以有效共享过程资产、数据和经验。意图：建立并维护该过程的描述。
GP3.1的子实践：
1）从组织的标准过程集中选择一些过程 ，这些过程可以覆盖项目或组织的需要
2）裁剪所选择的过程，建立已定义过程。
3）给出在已定义过程中给出组织有关该过程的目的
4）建立已定义过程的文档，并记录相应的剪裁
5）必要时，校正已定义过程的描述。
• GP3.2：收集改进信息：为了支持组织的过程和过程资产的改进，收集规划和执行该过程中的工作产品、度量、测量等结果，以改进信息。意图：（1）收集规划和执行该过程中的信息和工作制品。（2）通过执行这一共用实践，使用一些信息和工作制品成为组织的过程资产，并使这些信息和工作制品对规划和执行同样或类似过程的那些人员来说是可利用的。
GP3.2的子实践：
1）在组织的测量库中，存储过程和产品的度量。
2）将文档提交到组织的过程资产库中
3）将有关该过程的培训资料存储在组织的过程资产库中。
4）对组织的过程资产提出改善的建议。
总结：要达到GG3（已定义过程）的前提条件是组织存在一组标准过程，通过对该标准过程的剪裁，形成该过程域所用的过程。能力等级3的过程是一个“已定义过程”，该过程是依据组织的过程裁剪指南从一个标准过程集中剪裁而来的，并且该过程为组织的过程资产提供了有意义的工作 产品、测量和其他过程的改进信息。
4、已定量管理过程 （能力等级4级）
（1）共用目标4（GG4）：把过程制度化为一个已定量管理过程。已定量管理过程是过程制度化的又一个新的“水平”。已定量管理过程首先是一个已定义过程，其次，该过程在产生一个产品的整个过程中执行了定量管理（P－D－C－A）。定量管理是指：
1）基于组织的标准过程，建立了定量的目的；组织的业务目的及客户、最终用户、组织和过程实现的要求，均受可用资源的限制。
2）该过程使用统计技术和其他技术予以控制。产品质量、服务质量和过程性能是可度量的，并在整个项目期间得以控制。
3）对子过程性能实行定量管理。收集并分析过程性能的详细度量。过程偏差的特定原因得以标识，并且为了防止再次出现偏差，指出了造成偏差的可能原因。
4）质量和过程性能度量已存入组织的测量库，以支持未来做出客观的决策。
5）执行过程的人员均参与过程的定量管理。定量管理的活动包括：
1））标识进行统计管理任务的子过程
2））标识并度量对质量和过程性能有贡献的产品和过程
3））标识并指出子过程产生偏差的特定原因
4））按所选的子过程及其支撑的性能 ，管理每个选择的子过程，即基于所选的产品和过程属性，使子过程的性能是稳定 的，是可预见的。
5））预测该过程的能力 ，以满足所建立的定量质量和过程性能的目的
6））当确定所建立的定量质量和过程性能不能满足时，采取适当的纠正措施。
已定量管理和已定义过程的主要区别是过程性能是否可见。定量管理意指使用适当的统计技术和其他量化技术，来管理一个或多个关键子过程的性能。
（2）GG4共用实践：
• GP4.1：为该过程建立定量目的。基于客户要求和业务目的，为该过程建立并维护关注 质量和过程 性能的定量目的。意图是：针对该过程的特定定量目的，确定并获得相关利益方的认可。这些定量目的是判断产品、服务 和过程性能是否满足用户 、最终用户 、组织管理和过程 实现的准则。定量目的部分地反映 了组织标准过程集所具有的性能。应把这些定量目的设置为过程稳定时到达到的值，并限制在其边界之内。
• GP4.1的子实践：
1）建立针对该过程的定量目的；
2）把该定量目的分配给该过程或它的子过程 。
• GP4.2：使子过程性能达到稳定 ：使一个或多个子过程达到稳定，以便确定该过程的能力是否达到 所建立的、量化的质量和过程性能的目的。意图：通过使用统计和其他定量技术 ，使那些对整个过程性能具有关键作用的一个或多个子过程的性能是稳定的，以便支持对该过程性能的预测，达到已建立的定量质量目的和过程性能目的。一个稳定的子过程表明，其中不存在可导致过程偏差的重大特定原因。稳定子过程在该子过程内在边界所建立的限制内是可预测的。在一个稳定子过程中，若出现偏差，一般是由系统的偶然事件导致的，或很小或很大。为了支持过程性能分析和未来基于事实的决策制定，要把已选择的过程和产品度量存入组织的测量库中。子过程包括：
1）采用统计技术管理对该过程整个性能具有重要作用的一个或多个子过程的性能
2）通过考虑已管理的稳定子过程的性能 ，预测该过程的能力是否达到其所建立的定量目的
3）把所选择的过程性能度量编入到组织的过程性能基线中。
已定量管理过程通过使用统计技术 和其他定量技术来控制这一过程；建立了有关质量和过程性能的量化目的，并作为管理过程的准则；在整个过程期间，采用统计术语的质量和过程性能的定量表达，是可理解的并得以管理。
5、持续优化过程 （能力等级5级）
（1）共用目标5（GG5）：把过程制度化为一个持续优化过程：持续优化过程是过程制度化的最高水平。一个持续优化过程首先是一个已定量管理过程。其次：
1）该过程为了满足当前和规划的业务目的得以改变和调整。一个优化过程通过增强和创新性的技术改善，关注持续不断的改善过程性能 。标识并评估了关注过程偏差的共性原因、缺陷的根本原因以及其他问题的过程改进，并标识和评估了那些可测量 的、可改进的组织过程 ，并进行了适当的部署。在选择这些过程改进时，应基于对达到 组织过程改进目的 的所期望的量化和可理解的作用，并考虑其成本和对组织的影响。系统化地管理所选择的增强和创新性技术上的过程改进，并把这样的改进部署到组织 中。依据量化的过程改进目的，度量并评估所部署的过程改进。
2）所选择的增加、创新技术 过程，得以系统化管理，并部署到组织中。所部署的过程改善，按着定量的过程改善目的得以评估。
3）在一个优化 过程中，当过程重新达到稳定 时，通过减少偏差这样的过程变更 ，来处理过程 偏差的共性原因。这些变更的意图是改进过程性能，达到组织已建立的过程改善目的。
（2）GG5共用实践：
• GP5.1确保不断进行过程改善。意图：为满足已建立的质量和过程性能目的，选择并系统化地部署对此具有作用的过程改进和技术上的改进。
GP5.1的子实践：
1）建立并维护定量的、支持该组织业务目的的过程改善目的。这些过程改善目的基本上是根据组织的业务目的和对过程的详细理解而导出的。这些定量目的可作为准则，用于判断该过程性能是否定量、持续地改善组织满足其业务目的的能力。一般对这些过程改善目的所设置的值将超出当前过程性能，为了达到这些目的，可以需要增加和创新的技术改进。
2）标识可导致过程性能得以可测量改善的过程改善，包括增强式变更和创新技术的改善。
3）基于对于所期望的好处的定性体制，估算的成本和影响，及对过程性能的可度量改变，定义已选择的过程改善的策略，并管理这些过程改善的部署。管理这些过程部署包括：引领性的改变及实施适当的调整；关注部署中潜在的、实际的障碍；最小化对后继工作的干扰；管理风险。
• GP5.2收集问题的根本原，意图：分析一个已定量管理过程中遇到的缺陷和其他问题，以便纠正这些类型缺陷和其他问题的根本原因，防止这些缺陷和其他问题再次发生。
持续优化过程，基于对该过程中内在偏差的共性原因的理解，通过增强或技术创新，不断改进过程性能的程度 。
持续优化过程与已定量管理过程的关键区别为：优化过程通过解决过程偏差的共性原因，持续不断地进行改善。而已定量管理过程关心解决过程偏差的特定原因，提供有关结果的统计上的可预见性，尽管该过程可产生可预见的结果，但该结果对达到组织过程改善目的可能是不充分的。
五、成熟度等级
能力等级是一种过程改善路径，该路径可使用组织针对单一过程域，不断改善该过程域。成熟度等级，该路径可使组织通过关注一组过程域，不断改善一组相关的过程域。所谓成熟度等级，是指达到预先定义的一组过程域所有目标的一程过程改善等级。
成熟度等级有五个：
1级：初始级（通常是混乱的，通常表现出一种倾向，即当遇到风险 时，不守承诺，放弃过程，并且不能重复它们的成功经验。）
2级：已管理级
3级：已定义级
4级：已定量管理级
5级：持续优化 级
从2级起，成熟 度等级均涉及一组事先定义的过程域
成熟度等级
过程域及类属
2级（已管理级）
配置管理（支持类）
测量与分析（支持类）
项目监控（项目 管理类）
项目 规划（项目 管理类）
过程和产品质量保证（支持类）
需求管理（工程类）
提供方协议管理（项目管理类）
3级（已定义级）
决策分析 与解决（支持类）
集成项目管理（项目 管理 类）
组织过程定义（过程管理类）
组织过程关注（过程管理类）
组织培训（过程管理类）
产品集成（工程类）
需求开发（工程类）
风险 管理（项目管理类）
技术解决 方案（工程类）
验证（工程类）
确认（工程类）
4级（已定量管理级）
组织过程性能（过程管理类）
定量项目管理（项目管理类）
5级（持续优化 级）
原因分析与解决（支持类）
组织创新与部署（过程管理类）
这意味着：
为了达到成熟度2级，2级中所包含的所有过程域必须 达到能力等级2或更高级
为了达到成熟 度3级，2级、3级中的所有过程域必须达到能力等级3或更高级
为了达到成熟 度4级，2级、3级、4级中的所有过程域必须达到能力等级3或更高级
为了达到成熟 度5级，所有过程域必须达到能力等级3或更高级
如果一个组织达到成熟度2级，即满足 配置管理（支持类）、测量与分析（支持类）、项目监控（项目 管理类）、项目 规划（项目 管理类）、过程和产品质量保证（支持类）、需求管理（工程类）、提供方协议管理（项目管理类）的专用目标和共用目标2。那么：
• 组织的项目一定确保这些过程得以规划并按策略执行；
• 项目使用了具有充分资源的、有技能的人员来生产受控的输出。
• 利益相关方按规划参与 了相关的过程、活动或任务。
• 这些过程得以监视、控制和评审，并为了确定它们是否与其描述一致，进行了评估。项目 按照其文档化的计划，执行并管理计划中的实践。
在成熟度2级上的组织，其工作产品状态和交付的服务状态在定义的管理点上（如主里程碑、主要任务完成点）是可见的。
如果一个组织达到成熟度3级，即在2级的基础上进一步满足 决策分析 与解决（支持类）、集成项目管理（项目 管理 类）、组织过程定义（过程管理类）、组织过程关注（过程管理类）、组织培训（过程管理类）、产品集成（工程类）、风险 管理（项目管理类）、技术解决 方案（工程类）、验证（工程类）、确认（工程类）的专用目标和共用目标3。那么：
• 这些过程一定表现出一些好的特征，并且是可理解的；并采用标准 、规程、工具和方法等描述了这些过程
• 建立了组织的标准过程集，并随时改进；
• 项目依据剪裁指南，通过剪裁组织的标准过程集来建立自己的过程。
成熟度2级与成熟度3级之间的重要区别：
1）标准的范围、过程描述和规程范围是不同的。成熟度2级中，标准、过程描述和规程在每一个特定的过程实例中可能是完全不同的。而在成熟度3级中，一个项目的标准、过程描述和规程是从一组标准的过程中剪裁出来的，以适应特定的项目或组织部门，除了按剪裁指南而产生的一些允许的不同处之外，各项目过程是相当一致的。
2）过程描述的严格程度是不同的。在成熟度3级中，过程描述通常要比成熟度2级更加严格，一个已定义过程清晰地指出了过程目的、输入、进入准则、活动、角色、度量、验证步骤、输出、已有的准则。在成熟度3级上，过程管理可更加主动，因为可使用可理解的过程活动的内部关系，可使用过程的详细度量，可使用过程的工作 产品及其服务。
如果一个组织达到成熟度4级，即在3级的基础上进一步满足 组织过程性能（过程管理类）、
定量项目管理（项目管理类）的专用目标和共用目标3。那么：
1）组织和项目 对质量和过程性能建立了定量目标，并使用它们作为管理过程的准则。
2）为了选择子过程，收集并统计分析 了过程性能的详细度量，并把质量和过程性能度量存入到组织的测量 库中，以支持做出客观决策。
3）标识了过程偏差的特定原因，在适当的地方纠正了出现特定原因的源，以防止再次发生。
成熟度3级与成熟度4级之间的重要区别：过程性能是否是可预测的。在成熟度4级中，由于使用统计和其他定量技术 来控制过程性能，因此是可定量预测的。而在成熟度3级中，通常仅过程是可量化预测的。
（4）如果一个组织达到成熟度5级，即在4级的基础上进一步满足 原因分析与解决（支持类）、
组织创新与部署（过程管理类）的专用目标和共用目标3。那么：
• 组织就可以基于定量了解导致过程内在偏差的一般性原因，不断改善其过程。
• 成熟度5级通过增加、创新过程和技术 上的改进，关注对过程性能的不断改善。
成熟度4级与成熟度5级之间的重要区别：所强调的偏差类型是不同的。在成熟度4级中，组织关心过程偏差的特定原因，关心提供结果的可预见性。而在成熟度5级中，组织关心过程偏差的共性原因和过程的改变，以改善过程性能，达到 所建立的定量过程改善的目的。
综上可见，一个成熟度等级对组织的过程改善是一个定义的演化平台。每一个成熟 度等级使组织过程的一个重要子集得以成熟，可准备向下一个成熟迈进。组织的成熟度等级提供了预测组织性能的一程方式 。
CMMI的简介就到这里了。我们会发现CMMI就是一个过程改进的具体指导。
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