始终：SAP BPC价值与实现的思考

数字化演易 2021-10-07

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作为SAP公司旗下拳头产品之一，互联网上关于SAP BPC的介绍已经有很多。在这些资料和信息里，有的是从功能模块等方面来讲，有的是从技术特点等方面来讲，有的是从客户案例等方面来讲，等等。本文中，笔者不想就上述方面再做太多的赘述，就从SAP BPC的价值及其实现的角度，从SAP BPC背后的管理逻辑及其数字化特点，SAP BPC的有效应用对从业人员的要求等角度，来谈谈个人的理解，期望对即将学习、正在实施或已经应用了SAP BPC的读者有些许借鉴。

SAP BPC背后的管理逻辑

如果让大家推选一门商业领域通用的语言，那很有可能是财务或会计语言。如果拿这么几句话去问问大家：“你去年是赚了还是亏了呀？赚了的话，都是靠什么赚钱的呀？哪一样赚得最多啊？”相信正常的成年人都能听懂。如果再拿这么几句话去问大家：“你们公司的产品市场占有率是多少啊？产品有哪些鲜明的功能和卖点啊？产品中用到了什么样的黑科技啊？” 可能的情况是，有的人听得懂，有的人听不懂。

在组织的经营管理活动中，作为商业通用语言的会计，或显或隐地渗透到组织的方方面面。对于那些接受过专业训练的人来说，通过某个组织的财务报表，可以看到组织的很多信息，比如，经营是否健康，产品是否有竞争力，资源配置是否合理，运营效率是高还是低、组织的可持续发展前景如何，等等。冷冰冰的财务数字之所以会“说话”，那是因为，组织的业务运营与财务表现根本就是一个硬币的两面。

从经营管理水平提升的角度来说，组织的财务数据必须与业务运营进行高度的集成或一体化，以达到两个方面的管理效果：其一是日常业务有丝毫的风吹草动都能实时地体现到财务报表上，其二是以通用语言的财务数据来做业务计划并推动各项业务的开展。如果从PDCA管理循环的角度来看，SAP BPC的管理目标就是要实现P环节和A环节，或者说管理循环的初始环节和最终环节的业务财务一体化。具体来说，就是以全面预算为主要形式（也就是SAP BPC中的B，BusinessPlanning）来做业务计划，以指导和推动组织各项经营管理活动的开展，最后再以财务报表合并为主要形式（也就是SAPBPC中的C，Consolidation）来反映组织的绩效表现。

业务财务一体化是财务管理领域数字化转型的重要内容，我们在ERP的实施和应用中谈到得比较多。ERP中当然也有PDCA管理循环，也有计划和预算，也有期末报表，但其涉及的主要是战术和操作层面的，还不能与组织的战略做很好的衔接。我们可以这么说，只有有了ERP和类似于SAP BPC这样的软件，组织的计划管理，组织在战略、战术和操作等层面的业务财务一体化才有了较为完善的工具支持；否则，组织的经营管理工作就没有形成闭环，组织在战略、战术和操作等层面的工作就不能实现较好的承接。

图1：组织中的全面预算及其内容

在功能模块上，SAP BPC的功能主要有计划、预测、预算，以及反映组织阶段性经营成果的报表合并。图1所示描述的是组织的全面预算及其内容，它其实是以会计语言（这里叫预算）所表达的组织的各项业务计划。以其中的销售预算、生产预算和存货预算等为例，它们是组织的销售与运作计划（S&OP）的另一种表现形式。对组织而言，接下来的经营管理工作就是要力争在预算设定的资源约束下去实现预算中所设定的经营目标和经营成果。

组织的预算管理有事前计划、事中控制和事后反馈，SAP BPC都为此提供了相应的功能支持。事前计划承接的是组织的战略发展目标，并基于过去某段时间的历史经营结果做未来时间段的经营预测，然后是以全面预算的形式来体现未来时间段的业务计划。事中控制的落实需要SAP BPC与组织的ERP系统做对接，尤其是与ERP中的财务会计、管理会计等模块做对接。事后反馈是基于单体公司的财务报表，根据合并的规则和要求（比如汇率转换、内部交易抵消，等等）做出集团级的财务报表，最终再转化为各种KPI，以便于做经营成果的预实分析。

SAP BPC的数字化特点

在预算管理和报表合并领域，笔者在旧单位工作时就接触过多个类似的项目。最早是SAP EC-CS，之后又实施了Hyperion HFM，再到2013年重新实施SAP BPC，中间出现了多次反复，项目效果都不是很理想，给笔者留下的印象就是反复和折腾，这与软件厂商和咨询公司所说的应用效果简直是冰火两重天。

这让我想起了另外一类项目——商务智能（BI）的实施和应用。笔者原来的单位自2006年就开始实施BI，除了常年维持5个人左右的IT团队做运维和优化，中间还请了不同的咨询公司做过多次新型项目实施，一直到今天，BI的应用效果都差强人意，几万人的公司，每天的活跃用户在二十个上下。

从技术架构来看，SAPBPC与SAP BI有很大一部分的重叠，两者都要用到业务数据仓库BW，可以说除了应用层不一样，其他的基本类似。在组织中，SAP BPC与SAP BI的应用效果不理想，应该与它们的数字化特点，也就是基于数据来做计划和分析的OLAP式应用有很大的关系。

我们知道，从软件算法或功能特点等角度看，管理软件可以大体划分为OLTP类和OLAP类；前者用于业务交易的处理和记录，比如ERP、WMS；后者用于业务运行的计划、统计和分析，比如本文说到的SAP BI和BPC。OLTP类软件以业务流程的数字化为重点，可执行性和强制性比较高，涉及的用户面也比较广，其价值也容易得到体现。OLAP类软件以数据运算为重点，涉及到的用户面相对较窄（主要是组织的经营管理和决策层），如果用户认为数据分析的结果没有太大的价值，就不会去用它。因此，SAP BPC的数字化特点是OLAP类软件，要想让它发挥出应有的价值，就要着力于数据计划和分析的质量或价值提升上。

从对象和特点来看，OLAP类软件所涉及是与经营管理活动有关的4W2H1W类数据。所谓的4W，即，When（何时）、何地（Where）、何人（Who）和何物（What），在SAP BPC中指的是维度、成员、属性和层次，等等，描述是看待业务的视角。所谓的2H，即，怎样（How）和多少（How much/How many），在SAP BPC中指的是SignedData（类似于特性值）和度量值（Measure），等等，描述的是业务是怎么发生的，结果如何，等等。所谓的1W，即，为什么（Why），在SAP BCP中指的是业务预实的差异分析及其原因，以及未来应该怎么做，等等。

通过对OLAP类软件中数据的4W2H1W分析，我们可以推测，SAP BPC在组织中应用效果不理想，可能有这么几个原因：1）4W的组合和变化不灵活，用户需要借助IT人员的支持，而不是自己就能灵活地选择和切换自己想要的视角来做计划和分析；2）2H所反映业务结果数据不准确、不及时或不完整，或者还不如用户自己通过其他渠道得来得快捷、准确和真实；3）计划、报表和分析中的数据不能把业务中的Why阐述清楚，或是直观、形象、具体、深入、系统地阐述出来。为了解决上述问题，我们需要在模型构建、数据抽取和与ERP的集成、基于背景和问题导向的计划和分析、UI的友好性等方面寻求改进。

SAP BPC对顾问的要求

总体来看，以ERP为代表的OLTP类软件，其实施和应用的效果要达到及格分不难；而以SAP BPC/BI为代表的OLAP类软件，其实施和应用的效果要达到及格分则比较难，因而对该领域的顾问或从业人员也提出了更高的要求，这些要求主要体现在技术和业务等两个方面。

在技术上，SAP BPC顾问必须具备架构师的相关知识和抽象能力，以及对业务数据仓库BW的熟练运用能力。SAP BPC的功能范式是用数据来“说话”，用数据来指导和推动组织的经营管理活动，而前提是数据必须能够准确、及时、完整地表征各项业务，背后考验的是顾问的数据科学思维和模型架构能力。前文也说过，SAP BPC用得不好的原因之一是模型的搭建，而组织的规模越大，业务越复杂，相应的模型也越复杂。SAP BPC中数据模型的通用要求是as simple as possible，as complex as necessary。

在管理上，SAP BPC顾问要懂业务，而且是全面、系统、具体地懂业务；要求顾问既要有战略上的高度（像CEO/CFO那样去思考），又要有操作上的细度（像一线业务人员那样思考）；不仅要懂财务，还要懂业务，更要懂作为一个硬币的两面，业务和财务是如何集成和联动的。我们说合格的数字化人才必须是既专又通的π型人才，这在SAP BPC顾问的身上体现得尤为明显。与ERP顾问所不同的是，人家可以是配置型顾问，可以只懂某个模块的操作，而SAP BPC涉及到组织的方方面面，而方方面面在SAP BPC的计划、预算和分析中是一个统一的整体，只是了解局部是远远不够的。

哈哈，写到这里，我们对SAPBPC顾问和从业人员提出了“上纲上线”式要求，这简直是传说中的SAP ALL呀！没办法，组织的数字化转型需要有“名医”来问诊和指导，而SAP BPC的数字化特点决定了它对顾问和从业人员的要求就是要高。

小结

回顾本文的通篇内容，笔者似乎具体和针对性地谈SAP BPC的内容很少，其一是因为本文篇幅有限，要谈其功能和技术实现可能要用一本书的篇幅来谈；其二也算是对互联网上所能找到的SAP BPC相关内容做一个查漏补缺吧。和笔者在其他文章中的观点类似，组织的数字化转型一定不能就技术而谈技术，经营管理的特点决定了组织所面临的问题大部分是系统性问题，它们不可能通过某个软件或工具的购买就能解决的；即使能解决，那也一定是局部的、点上的问题。因此，要想解决组织在数字化建设和转型过程中所面临的问题，我们一定要从更大的视角来思考，不断地摸索和总结，力求寻找到有效的解决方案。

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