不少新任管理者，甚至高级管理者都会有这样的困惑：总觉得自己亲自动手比指挥别人去做效率更高，可控性更强。担心自己的决策被质疑，或者下属的能力与影响力超越自己。有些员工的责任心和表现不尽如人意，却又不得不依赖他们。公司是不是家，领导者跟员工可以做朋友吗?如何塑造一个健康、高效的团队?
从个人贡献者到团队管理者，这无疑是职业生涯中的关键一跃。它不仅意味着工作方式的转变，更是一种管理思维的革新。
在《关键跃升》一书中，作者基于20余年的管理经验，精炼出一套助力管理者跃升的“底层逻辑”，包括“心法”与“剑法”两部分。今天，我们着重分享“心法”部分，这个“心法”就是成为经理之后，接受从“自己做事”到“通过别人来做事”需要的四个心理上的跃升，即责任跃升、沟通跃升、关系跃升和自我跃升，希望对广大新任管理者有所启发和帮助。
有兴趣的朋友建议去看看原文，我这里摘录部分内容。
为什么叫“关键跃升”。或者说，为什么叫“跃升”？
先说个故事。你是一名销售人员，经过7年一线销售洗礼，拿下5次销售冠军，是全公司一致认定的“金牌销售”。
今年，你顺利被提拔为销售部经理，众望所归。升职仪式上，你向总裁保证，一定会加倍努力，把整个团队变为一支“销售铁军”。
怎么做？你心想，既然我能做得好，那让他们都按照我的方法来做，一定也没问题。
你是个极其用心的人，有一个几百页厚的笔记本。每次拜访客户后，都会认真记录下客户的信息。
比如，客户的生日、毕业的学校、有什么爱好、家里有多大的孩子...每到相应的节点，你总能用意想不到的方式，给客户带来惊喜、增进感情。
于是，你把自己的笔记本，当作案例，下发给全部门。看看，你们每个人都要有这样的一套笔记本。兄弟们，只有比竞争对手更用心，才能赢得客户的心。
一个月后，你逐个检查部门下属们的“笔记本”，结果越看越气的发抖。
怎么回事？有的人，把名片上的信息简单一抄，糊弄了事；还有的人，一看就是平时根本没做，检查前一晚急急忙忙临时补的。
你悲从中来：天呐，这么好的方法教给你们了，为什么就是不愿意做？你们这是糊弄谁呢？维护客户难道不是为了你们自己的业绩？
更让你崩溃的是，做了经理后，你把此前负责的老客户，都分给几位下属去维护。结果他们要么弄不清需求、要么说不明白方案、甚至有的直接忘了回客户的消息。
给面子的客户，直接投诉到你这里来，你只能赔礼道歉，亲自介入，像此前一样服务客户，每天疲于奔命。不给面子的，直接选了竞争对手公司的方案...
你身心俱疲，日思夜想：我这个人，究竟是做“销售”带来的价值更大，还是做“经理”带来的价值更大？为什么我做经理，就弄得一团糟？最后，你决定向领导请辞，继续回去做一个金牌销售。
好了，故事说完了，你觉不觉得有点熟悉？
上面这类事情，几乎全世界每家公司，都有发生。
甚至有这样一种说法：要谨慎的把明星员工提拔为领导，因为你很可能会既失去了一位明星员工，又得到了一位糟糕领导。
为什么会这样？
答案是，从员工到领导，本质是从“个人贡献者”转变为“团队管理者”。而这两者，是完全不同的两套系统、完全不同的两套思维模式。
这个转变，不是“攀升”。不是从50米攀升到51米，然后52米、53米...而是一次“跃升”，从50米，纵身一跃，一步跳到100米。
你跃过的那道“天堑”，就是两套完全不同的系统之间的差异。
而这次你职业生涯中至关重要的“跃升”，却普遍存在着一个巨大的问题：没有人教你。
是啊，谁能教你？
之前的同事？现在他们都是你的下属，正等着你去教他们呢。
更上面的领导？你不好意思，这点小事都解决不了，那不是在告诉领导自己不称职？
这本《关键跃升》，就是希望教会你这些事情，帮你补齐这些基本功。
从哪开始说呢？
就从一个“领导第一问”开始，这是你在做上管理层的那一刻，一定要想明白的一件事：
公司给更高的工资，将一个原本高业绩的“金牌员工”，提拔到不用干活的“管理岗”上，究竟是图什么？
领导，究竟凭什么“不干活”还能“多拿钱”？
这个问题，其实有着标准答案：
就图这个“不干活的人”，可以专注在与“自然效率”作斗争。
什么叫“自然效率”？老规矩，说个故事。
有10个人被安排去种树，组织者提供工具和树苗，要求他们多种树。怎么办？先分工：挖洞、种树、填土、浇水。然后，这10个人就开干了。
小赵去挖洞，小钱去种树，小孙去填土，小李去浇水……10个人就这样自发地忙活了起来。可是，他们干活的效率特别低，因为每个环节都有阻碍。挖洞的人慢了，其他人都要等洞挖好了才能开工；种树的人种完树，发现没人填土，眼看着那棵树要倒掉，只好先扶着；浇水的人打好了水，但发现前三道工序还没完成，那就歇着吧，等土填完了再浇水。
一天下来，这10个人手忙脚乱，争吵、返工、浪费、等待。最后，勉强种了20棵树。
这种在“自发分工，随机协作”机制下的工作效率，就是“自然效率”。
好了，现在轮到你这个领导者，双手插兜、戴着墨镜、吹着哨子闪亮登场了。你说：“我来指挥，你们好好干，大家一起赚更多的钱。”
怎么干?
你细致的计算了每道工序的用时，根据用时和工作量，把10个人分为4组，4个人挖洞、2个人种树、1个人填土、3个人浇水。
这样，各道工序之间的衔接变得没有阻碍，不会出现“干瞪眼”的情况。
同时，你制定了排班表，让大家轮番休息。还帮大家订午餐、订冰水、准备荫凉的休息点，确保大家能以最好的状态种树。
结果呢？在你的指挥下，一天下来，他们种了80棵树！
你看，在“自然效率”下，10个人一天只能种20棵树。但在你带来的“管理效率”下，10个人一天种了80棵树。
这多出来的60棵树，就是你这个“不干活的管理者”带来的价值。
没错，一个优秀的管理者，他所带来的价值增量，有可能数倍于原本“自然效率”下产生的价值。
这，就是管理者拿更高收入的原因。
作为管理者，你的价值，是用管理效率打败自然效率。你的价值，就体现为在有你和没你两种情况下，团队所创造的价值的差额。
继续前面的例子，假如你亲自下场种树，和10个员工一起，总计种了22棵树，比“管理效率”下的80棵，少了58棵。
这就意味着，你拿着经理的工资，却去抢员工的工作。你不仅没有带来价值，反而让公司“亏”了58棵树。毫无疑问，你是一个不合格的经理。
好，道理明白了，可具体该怎么做到这一步？
在这个过程里，你需要完成4个具体的“关键跃升”，我把它们称为“4个心法”：
1、责任跃升：从对任务负责，到对目标负责 2、沟通跃升：从用自己的手，到用别人的脑 3、关系跃升：从左右的伙伴，到上下的战友 4、自我跃升：从小我的满足，到大我的成就
下面，我想一个一个，说给你听。
自我跃升：从小我的满足，到大我的成就
什么叫“自我跃升”？要麻烦你再当一次主演，这是最后一次了。
你向下属布置任务。下属说，对这件事，我有不同看法，领导你是不是没有考虑到这里。
一听之下，你直冒冷汗。你突然意识到：这位下属说的是对的。
你赶紧强装镇定，飞速思考，该怎么办？
承认错误？那不是显得自己很没有水平？很没有面子？以后团队还怎么带？
最终，你决定：坚决不认。
你找了各种各样的角度，证明自己是对的。比如，你不懂全局、你不懂长远利益、你不懂战略。反正找各种各样的大词，砸死下属。
下属明显不服气，但也不想争论，情绪低落的走了。
为什么会这样？
那一刻，你其实是陷入了一种“瞬间顽固症”：证明自己是对的，比证明这件事本身是对的更重要。
根本原因，则是心中的自我（ego）边界太小。其实，这个问题，我们每个人身上都有。
什么叫自我的边界太小？
你同事做的比你好，你可能会嫉妒。但你的孩子做的比你好，绝大部分父母都不会嫉妒，只会自豪。这是为什么？
因为同事是在“自我”之外，与我无关。而自己的孩子，是在“自我”之内，他做得好，就是这个更大的自我做得好。
一个人的成长，就是不断延伸自我边界的过程。自我边界越大的人，越能做大事。
对刚做领导的你来说，很容易有各种各样的害怕，比如：
怕被证明自己是错的。
怕下属的能力超过自己。
怕下属的影响力超过自己。
带着这些情绪，你不可能招到真正实力强的员工、不可能处理好与员工的关系、不可能带领他们拿下更高的山头。
作为领导，你必须超越这种“狭隘的满足感”，将“自我”扩大，扩大到将整个团队包含在内。而不是只有你一个人出风头。
团队的成功，就是你的成功。团队的成功，才是你的成功。
成为管理者的一瞬间，你必须让你自己的满足感，从“小我的满足”，跃升为“大我的满足”，这就是“自我跃升”。
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