“自己当老板”，是很多年轻人的梦想，然而创业过程充满着艰辛。近几年，笔者个人经历了一段创业经历，也见证了很多朋友的创业历程。本文就谈谈对创业的几点个人感悟，内容比较零散，希望对后来者能带来些许帮助。
1).明确并坚定产品方向
在创业之初，通常就会对产品方向有个大致的判断。我们要做个什么样的产品？服务什么样的客户？对客户的价值是什么？等等。对于产品方向的把握，对于创业公司是非常重要的，甚至是决定性的。因为后续很多公司战略方向都会围绕着这个方向来展开，包括招什么样的人？大致周期怎样？如何推向市场等等。从我的观察来看，这里面可能会存在两个问题：
一是产品方向的明确性。在创业之初的产品规划通常是模糊的、宽泛的，并不会很具体。这主要是因为此次的产品方向更多是来自于创始团队的认知，这就受限于个人或团队过去的经验。比较好的做法是产品诞生是来自于一个具体项目，从项目中孵化而来，这样的产品是具有明确的价值导向。所以我们可看到很多工具类的“小而美”的产品很容易成功，就在于产品方向的明确，价值路径清晰；而反之我们也可以看到一些“万金油”的产品，似乎什么都能做，但又什么也做不好。跟一些朋友聊天，当谈到某个产品定位时，我经常会问到一句话“请使用二十个字，描述一下你的产品”，这个看似简单的问题往往会难倒很多朋友，这就是对产品方向的把握不足。
二是产品方向的坚持问题。当明确了一个产品方向后，剩下就是要坚持这个方向。但在实际创业之中，经常会面临各种妥协问题，要不要做项目？要不要卖人头？有一个好商机，要不要砸资源去做？这里就是一个“初心”问题，是否要坚持这个初心。在我个人看来，一旦明确的产品方向是要坚持的，可能在一些具体动作上有所妥协，但大的方向不要轻易改变。因为产品方向是一个公司的战略，是公司上上下下投入资源来共同完成，包括从组织、人员、市场、商业等多个环节都需要与之配套，改变方向意味着从重新进行配置。对于大企业来说，也许还可以承担战略调头，但对于初创企业来说，你的资金可能都不足支撑这样的改变。
2).找到产品的核心价值
很多初创公司，特别是技术型人员主导的创业公司，通常有一种“自嗨”心理。这种心理都导致一种盲目性，只闷头做产品，但从不抬头看客户，闭门造车的结果就是产品推出后找不到场景、找不到用户，其本质就是找不到产品的核心价值。我之前曾写过一篇价值导向的文章，说明研发产品要从“技术-功能-场景-价值-客户”有这样一个链条（参考下图），其重点就是价值挖掘的过程。为什么很多工具类的产品好卖，就是因为价值明确。我非常支持研发人员走到客户一线，只有多和客户沟通、多了解业务特点、多问问场景痛点，才能找准产品的核心价值点。平时多问问自己，为什么客户选我们产品？为什么不选其他友商产品？没有我们用户是如何解决这个问题的？
3).“舒适区”原则
这里所说的舒适区，是指在创业中尽量复用之前的经验，这里包括人员组织、产品方向、客户渠道资源等等。创业过程就是一个找寻路径的过程，如果有之前的经验，会大大降低试错成本，提高产出效率。熟悉的人员组织，会大大降低管理成本；熟悉的产品方向，有助于减少战略试错风险；熟悉的客户渠道，有助于快速挖到第一桶金等等。所以我们可以看到很多大厂高P或者公司内部创业者会出来创业比较多，正是其各种资源有助于快速完成创业0到1 的过程。这也是为什么连续创业者会受到很多投资人的关注，道理是一样的。
4).你需要一个产品经理
有些创业公司是不设置产品岗位的，这样在初期是没有问题的，此时公司的 CEO 往往就是第一号的产品经理，但随着公司的发展，你会发现公司运转会比较生涩，此时你就需要产品经理了。产品人员是一个将研发侧与商业侧连接在一起，起到“黏合”作用的一类岗位。从公司整体运转来看，好的产品不等于是好的商品，这存在一个产品商业化的问题；同样来自前端的反馈也需要渠道反馈到后方，这都需要产品人员。有人说，产品经理就是小号 CEO，这点不无道理。作为产品是要综合考虑市场、用户、技术、设计、生产、渠道、团队，找出最优解决方案。可见产品经理这个岗位工作范围宽泛又非常重要，当然这样的人也不好招聘，建议可以将产品职能进行分解（产品规划、产品设计、研发管理、产品运营等），按分解后职能招聘。
1).构建工程化能力
作为软件创业公司，构建工程化能力是研发工作的重中之重。那什么是软件的工程化能力呢？其是指使用系统化的方法，在保证质量的前提下，更高效率地为用户或客户持续交付有价值的软件或服务的能力。这种能力涉及到软件工程的多个方面，包括：软件开发过程的系统化和规范化，以提高开发效率和可预测性；通过研发规划、过程跟踪、资源分配和风险管理等提升整体研发管理水平；随着软件规模增大和复杂度提高，通过工程化手段解决复杂性问题；通过各种质量控制手段来确保软件产品的质量；提供可持续交付能力，能不断为用户提供新功能和改进BUG；开发实践的持续改进优化，进而适应技术的发展和市场的变化等等。可以看出工程化能力是一个非常综合的能力，也是一家以软件企业的立足之本。
对于一家软件创业公司，需要在早期就重视工程化能力的构建，避免出现“糙快猛”的现象。不要试图通过加班等手段来解决各种开发问题，而是要从工程化的角度加以解决。如从一开始就建立起较为完善的研发过程管理、质量控制管理、产品交付流程等，增加必要的架构评审、代码Review等等。只有具备了上述能力，才能保证企业走的远、走的稳。
2).质量、质量、质量
作为一家软件公司，特别是ToB软件的公司，产品质量是企业的“命脉”，如何强调产品质量都不过分。当然有人会说初创公司，受很多因素的制约，提高产品质量很难或者代价很高。这其中确实需要有一定的取舍，但不代表可以放任不管。比如建立必要的质量控制手段，确定软件产品交付质量标准等。无数示例表明，前期的质量隐患最终都会爆发出来的，不要存在侥幸心理。特别是对于ToB软件，往往一次质量带来的故障可能会直接导致丧失一个客户、甚至退出整个行业，这个代价太大了。
3).关注“前线”，避免闭门造车
如前面所讲的，我是非常鼓励研发人员能够关注前线，避免闭门造车。但这里存在一个矛盾点，就是如何保证研发专注度与关注前线所带来的资源消耗。个人觉得，关注前线这个事要按阶段进行区分。在早期阶段，产品难免存在一定的问题，此时为保证产品顺利交付，研发人员需无条件的顶上去。此时到一线的目的，更多是为了解决问题。到了中后期，产品逐步成熟，此时可有意识地安排一定比例的研发投入前线，接触客户，带来反馈意见。特别是一些上规模的、有场景特点的用户，也会为后续研发开拓新的方向和思路。
1).尽早规划从“产品”到“商品”
很多初创公司将产品研发看的非常重，认为只要产品开发出来，销售就是水到渠成的事。其实，产品被研发出来后，要想真正售卖出去，还需要有一个商品化的过程。下图以ToB软件产品为例，说明所需的各种能力。从图中可见，产品研发仅仅包括一小部分，还需要与之配套的产品商业化封装、搭建商业交付体系、确定商业售卖策略及与商业导向匹配的市场运营策略等。这些都需要专门的团队来配合，包括产品、售前、售后、运营、市场、销售等岗位。对于以技术为主导的创业来说，容易出现脱节现象，即研发闷头往前冲，后面职能团队迟迟没有搭建，其结果就是商业化进展很慢，打不开市场。
2).文档、文档、文档
如前面所讲，产品研发之后是需要有个商品化的过程，需要多个角色共同完成。在多个与之配套的环节中，个人觉得文档是当前很多产品最为缺乏的部分。好的产品只有通过文档教会用户如何使用，才能实现价值呈现。这里所说的文档不仅包括对外文档（如产品手册之类），也包括面向售前、交付、市场、销售团队的配套内部文档。然后这也是很多初创公司比较缺乏的，典型的现象就是没有专职的文档人员，通常由研发来写文档。其结果就是文档在条理性、可读性、详实性等存在不足。用户看文档，要么找不到所需的内容，要么看不到文档内容，导致产品使用效果大打折扣。对于内部来说也同样，售前不理解产品和新价值、交付周期长效率低、市场不知道宣传受众和方向、销售不会售卖产品等等。因此，文档工作要作为同研发产品同等重要来看待。
3).宣传还是不宣传?
与ToC产品不同，ToB产品有其自身特点，如下图就是对比ToB与ToC产品的不同。需要建立符合ToB产品研发的团队和体系。特别是在市场和销售层面，两者差异很大。以市场为例，ToB产品因面向的是企业用户，其推广方式、商机转换逻辑等都不同。重视有行业背景或者行业理解力的产品人员，架构人员具备领域设计能力，以灵活的系统扩展性设计为核心。推广模式上，市场活动从线上转到线下。从重运营转到重营销的上面来，可以尝试代理商模式，多参加展会，多做公关活动，从影响每个人到影响关键人。
4).CEO 就是最好的销售
很多初创企业在诞生之初，是没有专职销售人员的。一方面是产品研发要经历从MVP、PMF的过程，商业模式尚不清晰；另一方面是产品诞生之初价值链条打造不完整。此时，公司CEO应当承担起销售的职责，一方面他是对产品理解最为深刻的人，另一方面在商业推广中也可以协调各种资源，快速达成。这对于很多技术型CEO来说，是存在一定困难的，要勇于走出原有“舒适区”，尽快适应新的角色。当然，也可以在创始团队搭建上就有意识地找到商业合伙人，形成互补；但是这不能完全取代CEO要冲到销售一线。此外，如果销售管理者迟迟不到位，CEO还需肩负其销售管理职能。这里建议可以用理科思维来管理销售，即将销售动作分解，通过数据来跟踪全过程，在简化管理的同时，做到销售过程可控。
1).合伙人：分工、协作与信任
合伙人，是创业公司的骨干，是支持公司快速发展的基础。在搭建创始团队时，通常会按照职能分工的不同来构建。因此在创业之初，基本就有了大致的分工，但限于团队规模、管理架构、经济因素等原因，通常不会是特别完整的班子，会存在需要管理多个职能团队问题，这里只要明确分工就好，同时还需做好充分的授权与信任。对于员工来说，明确的管理层分工有助于他们开展工作。此外，更为重要的是确定好各职能端的协作界面，做到协作顺畅。初创公司，通常规模不大，可以不用严格通过流程、制度进行协作，但良好的协作方式还是需要的。
2).员工：找到最合适的，而非最好的
创业公司，招人是最难的，通常是基于创始团队人脉辅助以期权激励等吸引人才。那如何来评判候选者是否符合公司呢？这里建议本着找最合适的，而不是最好的原则。创业公司就犹如一台老旧的拖拉机，还在蹒跚前行，而最好的员工就如同喷气式飞机的引擎，有强大动力；但两者的结合往往是灾难性的。因此找到对的人，并建立随着公司发展的人才更迭制度，才能保持公司在各个阶段都能稳步发展的基础。
3).财商：要做个“守财奴”
创业公司，通常会通过资本市场获得启动资金发展，且会有相当长的一段时间无法实现收支平衡，需要依赖融资存活。因此，如何合理地使用资金成为企业能否活的长、活的稳的基础。这里有几个建议，一是招聘专职的财务人员，帮助企业守好家底；二是设立若干财务红线，保证资金安全；三是学会量入为出，规划好资金用途。这里面常见的问题就是盲目铺摊子、扩团队，对于初创公司还是建议聚焦核心业务、构建核心团队。近些年来国内的融资环境也趋冷，做好财务管理显得尤为重要。
4).资本：学会与资本共舞
资本，是初创企业发展的基础，对于企业长久发展很重要。很多初创者都是第一次接触资本，不知道如何打交道。其实从企业发展来说，投资人和创始团队是利益一致的。因此在公司管理、人才引入、市场开拓、商务拓展等方面，是可以多听取乃至利用资方的资源。毕竟投后管理也是他们的重要职能之一。在企业发展的层面，资方与企业是站在一起的。
5).组织：搭建小快灵的组织架构
创业公司，往往规模不大，组织管理可以简化，关键是搭建其“小快灵”的架构。所谓小，就是不建立复杂组织架构、提倡扁平化管理；所谓快，就是有强大的执行能力，能够快速落地；所谓灵，就是有通畅的组织协同机制，在变化中随时调整适应。公司规模较小时，组织往往就是几个创始人来带领，利用创始团队的互信，实现组织高速流转。在决策方面，允许有分歧，但一旦明确后就要无条件的执行。随着公司达到一定规模后，再考虑不断完善组织管理，建立更为规范化的组织架构。
6).文化：不可或缺的一课
企业文化建设，有的人会觉得很虚，也不太重视这方面的工作。个人认为，企业文化建设在创业公司尤为重要，因为成熟企业往往已具备完善的流程与制度，员工做事情只要按章而行即可；但初创企业不同，要员工更多的主动、自发地做事情。此时，企业文化建设就必不可少。所谓企业文化，就是企业内做事的原则与人与人沟通协调的机制。创业公司的文化，更多就是创始人的工作方式与协调的延展，因此做个好的表率很重要。此外，初创公司存在很多变数，与员工建立及时有效的沟通机制非常重要，让大家了解目标、凝聚心智，将目标转化为有效行动很关键。
7).阶段：把握企业发展节奏
创业企业发展，会经历多个阶段，不同阶段的重心有所不同。作为首次创业者来说，往往很难把握企业发展节奏，这就需要创始团队多多学习。下表简单描述了不同阶段划分及重点。
创业是一场“厚积薄发”的修行，既需要勇气与激情，更依赖理性与韧性。正如狄更斯所言：“这是最好的时代，也是最坏的时代”，唯有在不确定中坚持创新、在压力下锻造团队，方能在创业浪潮中找到自己的航道。
