华为成立的前十余年，一路蒙眼狂奔，很少提及战略。随着公司高速发展，业务日益复杂，直到2003年（当时年营业额已超300亿），华为才开始发现没有战略是不行的，才开始重视战略规划。
2007年，华为从IBM 引入专业的战略管理工具DSTE。每年DSTE开始前，公司高层会先召开战略务虚会，共同研讨公司的战略方向与要求，以达成战略共识，统一思想。
有些企业，老板一拍脑袋就确定了公司战略，员工不明白就直接执行，执行过程中出了问题，老板又推倒重来。华为特别强调战略共识，因为只有战略共识，思想才能达成一致，才会有战略自信与战略定力；只有战略共识，才会有所谓的“力出一孔”，都朝着一个目标努力！
华为的战略共识最重要的载体就是战略务虚会。最初是是孙总牵头搞起来的，早期任总一般不参加，每年春天在麒麟山庄召开（地点大多选在风景区，尽量让大家放松神经，畅所欲言），会议一般为期2天，基本上公司排名前200名的高管都会参加。
2012年后，任总也开始很重视务虚会了，改成了一年两次，并在EMT之下设立了专门的战略与客户常务委员会，专门围绕公司中长期的生存和发展问题，对公司战略和客户方向的议题提供指导、愿景、理念，重点方向的务虚，不参与日常的事务的审批。
这两年，华为的务虚会成为一大特色。华为一位高管指出：“务虚会是老板的思想发动机。” 接下来让我一起看下，华为的战略务虚会是怎么开的呢？
一、战略务虚会的筹备
务虚会的筹备分两条线并行，分别由战略部和行政部负责。战略部主责战略务虚会专题、专题洞察组织、参会人敲定、会议引导，务虚会总结并输出公司级战略指引；行政部主导团建活动、会务、住宿和餐饮等（为了确保研讨效果，达到思维碰撞的效果，一般会穿插半天Team Build的活动）。以下重点围绕前一条线展开：
1、战略专题选择与洞察
开会之前两个月，公司战略部会和领导多轮沟通，碰撞出一些战略专题。务虚会主题一定是具有战略意义的，尽量避免围绕当前确定业务选题，且保证一定的纵深，能促发思考与讨论。
确定战略专题后，分派给战略部、业务部门或后备干部，相关部门的人针对这个专题做深度洞察，部分需要外部观点输入的也可引入外脑。战略专题研究会把未来的趋势、对华为的影响以及华为怎样应对研究清楚，不仅仅是信息收集。
在华为，战略专题分为两种类型，确定性的专题和不确定性的专题。
- 确定性的专题：主要是影响战略方向和执行的重大战略专题。比如：昇腾的生态如何打造、如何建HMS手机终端的生态、欧洲战略如何开展、车联网和智能汽车等。
- 不确定性的专题：是为了把对企业发展可能造成影响的不确定的问题研究清楚，将不确定的问题变成确定性问题，从而规避大的风险。比如：要不要进入汽车行业？疫情下数字化转型的节奏是什么？运营商的未来是什么？
公司级战略务虚会讨论的是不确定性的专题，经过务虚会讨论后能成为确定性的部分进入战略规划，通过业务进行实现。
会议筹备决定整个会议的成败，你可以想象，华为开这个务虚会，投入那么多精兵强将提前研究各种专题，重视程度可见一斑。
2、引导员的选择：
不同专题选择在该领域的专家或领路人，具有一定的权威性和独立性，一般是干部、专家或高潜干部；需要有比别人更丰富的知识储备、良好的沟通和表达能力，经得起提问和疑问。
3、参会人敲定：
根据战略务虚会议题相关性和能对议题产生贡献来确定务虚会参会人员，不过卷入过多人员；所有参会人必须确保全情投入，会前做好准备，会上贡献智慧。
二、战略务虚会研讨与共创
Day1
第一天上午漫谈，完全的“头脑风暴”，自由发挥；到了下午，聚焦到主题，围绕主题也是充分开放式讨论。任正非和EMT成员都只是平等的话题参与者，而不是主导者；参会的每个人都善于和敢于与任正非或其他高层争论和辩解。
Day2
到了第二天，进一步聚焦到几种代表性的观点进行讨论，然后形成纪要。到此为止，还不能叫定论，还需要将纪要下发到相关的部门高管层听取意见和建议，到真正形成决议还需要一段时间，还需要几上几下的反复过程。
很多人都会讲，这种决策效率不慢死了，但任总就说了“战略决策关系方向，方向错误，速度越快就越容易翻车”。也就是“好事多磨”吧~
三、务虚会总结与落实跟踪
战略务虚会研讨成果是所有与会人思维碰撞的结晶，也是后续业务部门战略规划与务实工作的方向和指引。务虚会一般要求会后三天完成纪要输出，将主要观点和结论传递给所有与会人。
务虚议题和务虚讨论结论需用于后续规划或工作指导，应有专人负责落实，并由质量运营部跟踪检查或上会进行汇报落实情况。
务虚会遗留问题跟踪：对务虚会研讨中的遗留问题录入IT系统，确保责任人进行跟踪落实。
四、务虚会注意事项：
- 讨论过程避免研讨失焦，过于发散：务虚≠发散，讨论还是应该聚焦主题，以免不着边际，泛泛而论；
- 务虚会避免开成务实会：对议题洞察结论，需要达成的目标等未达成一致的情况下，开始讨论具体如何做，资源如何配置等务实内容，把务虚会开成了务实会；
- 会议讨论避免一言堂：部分领导/一把手较为强势，导致务虚研讨一言堂；或者部分讨论人云亦云，失去了务虚会的价值与意义；
- 会议形式不要太单调：多数采用PPT讲解+分组讨论的形式，建议采用团队共创、红蓝军对抗或辩论等形式，让多数人发表各自的观点。
- 缺少总结与部署：不要为了开会儿开会，讨论完要及时总结并做好下一阶段的工作部署。战略务虚会最大的价值就是规划未来的意图与目标，探讨解决战略问题的思路与方法，所以务虚会要形成初步决议，并对问题作出明确部署：要不要做？做什么？谁来做？怎么做？等等
华为通过战略务虚会，确定公司整体战略指引/顶层设计，指导业务部门的战略规划，保证公司战略与业务战略密切握手，理解公司的战略方向及要求，聚焦主航道、力出一孔。始终保证华为走在方向大致正确的道路上，促进了战略目标的实现。
