选自《交易技术前沿》第46期 数字化转型专刊
邓维、赵斗斗、易卫东、邓曙光、李建新、刘鹏
招商证券股份有限公司
邮箱：foreverdengwei@163.com
数字化转型是必然，而不是选择。在数字化、智能化趋势下，证券公司的新业态、新模式层出不穷，给行业带来了深刻而深远的影响。在此背景下，代表着证券公司整体实力和综合服务能力的机构业务迫切需要数字化转型。本文从证券公司机构业务转型实际出发，参考国际投行机构业务数字化转型经验，结合国内托管外包业务作为机构综合服务业务标志的行业特点，详细阐述了行业排名第一的招商证券托管外包业务数字化转型历程，并给出了“三个三步走”转型路径。据此，证券公司机构业务可以借鉴通过文化、人才、机制三个战略来转变思维模式，从电子化、信息化、数据化三个阶段逐步重构IT架构，在业务运营、客户服务、营销与管理三个方面重塑业务，实现对业务对象、业务流程、业务模式的数字化转型。证券公司的客户类型通常分为零售客户、机构客户、企业客户三种，其中零售客户主要是指个人投资者，企业客户是指金融同业机构、企业法人、政府机关等机构，而机构客户专指投资管理机构，例如公募基金、保险资管、私募基金等。证券公司传统的机构业务主要是为公募基金、保险资管等持牌机构提供投资、研究、销售等服务。由于国内私募基金从2014年备案制开始逐步呈现爆发式发展，迅速成为公募基金、保险资管之后的第三大机构投资者。但是由于公募与保险等机构换手率不高、调仓限制多，而私募基金投资范围广泛、操作灵活，私募基金便成为资本市场最活跃的力量，是真正市场流动性的提供者和定价者。因此，证券公司也日益重视私募基金这一机构群体。尤其是在2014年证券公司获批可以开展资产托管业务、2015年开始开展基金运营外包业务（以下简称为“托管外包业务”）后，证券公司凭借专业、综合运营服务成为没有中后台系统与人员的私募基金的天然合作伙伴。为此当前证券公司机构业务则是指证券公司给各类机构客户提供销售、研究、投资交易、资产托管、运营外包、产品设计、融资融券、衍生品业务等综合金融服务的业务。其中，托管业务是推动证券公司为私募基金客户提供综合服务的标志性业务，成为机构业务的重要抓手，也是驱动证券公司整合资源、改善收入结构的重要转型业务。数字化转型是证券公司转型升级的必然趋势。数字化转型是指利用云计算、大数据、人工智能等数字化技术和能力来驱动组织商业模式创新和商业生态系统重构的途径和方法，其目的是实现企业业务的转型、创新、增长（IDC国际数据公司定义）。当前，全社会步入数字化时代，数字经济已上升为国家战略，高度依赖科技的证券行业需要主动拥抱数字化变革。而且证券行业竞争加剧、盈利水平下降、营收结构改变，证券公司的业务面临转型压力、协同能力亟待提升，传统封闭的信息技术架构已无法适应快速变化的环境，尤其是用户的需求越来越复杂、要求越来越高，不断突破时间、空间、行业的限制，证券公司只能运用数字化的手段持续创新，才能满足日益成长的客户需求。而证券公司机构业务是其数字化转型极其重要部分，机构业务能力是证券公司综合服务能力与整体实力的体现。通常业务活动可以抽象为内部的生产与管理、外部的营销与服务。机构业务数字化转型就意味着要实现智能生产、智能管理、智能营销、智能服务，从而升级产品、精准营销、降低成本、提高效率，具有可持续的竞争力。从大部分证券公司的业务实践来看，机构客户的需求复杂度度、专业度均远高于零售客户，机构业务的种类、复杂度、每单成交金额都远超零售业务，同时还存在大量交叉销售和向上销售情形，而企业客户的服务业务又相对对系统依赖程度不及机构业务。这就决定了机构业务数字化转型的难度和复杂度也远超其他业务，机构业务的数字化转型也不能一蹴而就，需要逐步迭代实施。由于证券公司托管外包业务是一项发展历史不过8年的“年轻”业务，属于中后台技术系统密集型的专业性服务业务，高效便捷的托管服务系统是托管外包业务的核心竞争力，也是机构业务的展业基础，因此证券公司托管外包业务的数字化水平往往代表着证券公司整体科技实力，回顾托管外包业务数字化发展历程，可以“管中窥豹”，探讨证券公司机构业务发展方向与路径。为此本文以托管外包业务作为证券公司机构业务的典型代表来阐述数字化转型路径。通过研究高盛、摩根大通和道富银行的数字化转型路径，不难发现，通常举措包括三个方面工作：一是公司层面制定数字化战略并调整组织架构，二是加大科技投入，构建新的服务体系与平台，三是加大对外科技投资吸纳先进技术，最终都是为了给更好服务客户。高盛在2017年对外宣称“高盛是一家科技公司”，对标Google。这标志着这家华尔街的老牌投行在金融科技的浪潮之下，开始向科技转型，探索更多新的市场机会。在组织架构与内部机制方面，首先高盛集团成立了首要战略投资小组（PSI）和数字化战略小组（DSG）。PSI负责运用技术塑造核心业务和管理高盛总额10亿美元的战略投资组合。DSG负责协调各业务部门的数字化战略推进，并监督数字化战略在证券部的执行情况。其次，高盛不断提升科技人员占比。目前高盛共有超过9000多名IT人员，占全公司的1/3，远胜于其竞争对手,技术部下设11个二级部门，前端业务开发与一级业务部门紧密结合，敏捷响应，而强大的中后台为全公司护航。最后，高盛也在内部设立了创新加速器GS Accelerate，鼓励内部员工创新，通过公司审核的创新团队人员可离开现有岗位，利用公司资金重组团队，实施新方案。在机构服务方面，高盛具有全球最完善的服务体系，通过先进科技为对冲基金等机构客户提供一站式交易平台REDIPlus、一站式算法程序GSAT、全球托管结算与交收网络、投资组合风险建模工具、机构客户网与综合报告平台。同时，高盛也在探索技术输出，通过向机构提供SaaS服务如Marquee和Symphony，卖方赋能买方，强化客户关系，催生更多业务。Marquee平台上汇集了多款高盛内部市场营销人员使用的分析管理工具，允许客户通过API或Web方式访问，由此帮助机构用户预测和了解风险，强化客户关系，以推动机构客户业务市场份额的增长（如FICC）。数据与通讯平台Symphony将不再仅仅是一个通讯软件，而是作为行业分发平台，帮助机构客户间进行安全的沟通、定价、报价请求，真正做到连接行业。在生态圈建设方面，高盛通过投资并购，加大科技公司投资占比，积极布局金融科技行业，其投资一直位于美国前十大银行的前两位，投资领域遍及区块链、大数据分析、保险、借贷、支付、监管科技等领域。摩根大通在2018年制定了“Mobile First，Digital Everything”的科技战略。其集团董事会主席Jamie Dimon在《机构投资者》采访中表示，摩根大通的真正对手并不是某家银行或者金融科技公司，而是亚马逊。首先，在组织建设方面，摩根大通在北美地价最贵的帕罗奥多新建一个“金融科技园区”，北临Facebook，南接Google，还有惠普和特斯拉，科技氛围浓郁。同时为了方便技术人员和业务人员沟通协作，摩根大通打破了传统银行前台和后台、业务和技术的分界，将产品人员和技术人员集中在一个办公室工作，以促进团队协同工作。其资管部门还要求全部资产管理分析师学习python编程语言，以开发更好的理财产品服务客户。其次，公司从上到下重视技术，加大科技投入。每年将营业收入的10%、净利润的40%投入IT系统，巨额投入不但帮助摩根大通打造了数字银行、电子钱包、流程自动化机器人、智能投顾等产品，维护了其全球31个数据中心、近67000台物理服务器、近28000个数据库，也招徕了大量尖端技术人才，全球25万名员工中，有近5万名技术人员。最后，投资合作方面，摩根大通启动了“入驻计划”，意在通过同有潜力的外部初创公司建立合作关系，双方合作开展创新，同时也创立金融解决方案实验室FinLab，目标是发现、测试和培育有价值的创新项目，打造高质量的金融产品及服务方案。摩根大通也积极投资金融科技企业，广泛布局，充分吸收外部的创新技术，优化在线银行客户体验、丰富移动端接入功能、实现客户应用程序定制化、客户与投资顾问实时互动等。道富银行是全球最大的专业托管银行之一，是众多优秀投资机构的合作伙伴，始终把保持业界领先的IT优势作为一项战略目标，每年将25%-30%的运营费用投资于IT建设方面，其全球IT领域有4000多名员工，占全公司人数10%以上，超过800个商业应用是道富自主研发或拥有源代码。道富数字化路径分为三个阶段。早期，道富在技术系统的发展方向上最重要的是提升直通式处理能力（Straight Through Processing，简称STP）和全球网络化的客户服务能力。直通式处理是托管银行内部运营的需要，以流程和数据的标准化为基础，通过直通式处理的可以提供内部运作效率、降低运营风险、实现更大的规模经济效应。道富建立了流程化估值系统、电子化划款系统、全功能托管运营平台等一系列托管运营平台。而网络化的客户服务主要是为了给客户提供更为便捷的服务渠道，并且利用先进的IT技术在全球范围内搭建了托管业务网络，为客户托管全球100多个市场范围内的资产。随着金融科技快速发展，道富也是大数据、人工智能和区块链等前沿技术的拥抱着。由于数据是核心基础也是生产力，所以道富建立了数据即服务产品DataGX，为客户提供端到端的数据管理解决方案，同时搭建了一系列大数分析平台，包括投资组合与风险分析平台、客户画像平台、另类数据研究平台，然后基于机器学习和自然语言处理技术打造了研究管理平台。为了彻底升级变革IT设施，道富具有更大的梦想，2016年提出灯塔计划（Project Beacon），这是一项为期十年、耗资十亿美元的项目，旨在构建一个数字化互联平台，提供直通式集成数据处理赋能的从前台到后的一站式服务。随后，道富还成立了一个“新兴技术中心”，旨在辨别未来的发展方向，并为此做出长期的准备。该中心聚集了道富内外最强的思想家，他们的工作就是和技术专家、风投资本家、初创公司等相关人士进行交流探讨并提交颠覆性改造计划。招商证券很早就将金融科技纳入公司的发展战略规划，不断壮大科技人才队伍，并成立科技创新办公室，每年除常规的IT投入之外，还额外拿出营业收入的一部分，用以激励金融科技创新以及对外科技合作与投资。2021年，招商证券成立了数字化转型领导小组和工作小组以及数字化转型项目管理办公室，并制定了十四五数字化发展规划。
一脉相承地，作为行业第一批获得资产托管业务资格券商和第一家获得基金服务业务资质机构，招商证券从一开始就将科技基因注入了托管外包业务发展中，将科技能力打造成托管外包业务核心竞争力。截止2021年5月底，招商证券托管外包业务规模达3.28万亿元，市场份额占比约30%，累计服务产品数量超过25000只，存续产品数量达15800只，管理人数量5800多家，各项业务指标连续7年排名行业第一。
招商证券托管外包业务数字化转型的方向就是树立一个目标、打造一个平台、连接千万家，如图1所示。
树立一个目标是指永远把机构客户对美好金融服务体验的向往作为奋斗目标，也就是树立以客户为中心的理念。
打造一个平台是指成为世界一流的资产管理行业基础设施平台，而这个平台同时也是公司机构客户核心基础服务平台、私募基金等机构客户引流平台以及交叉营销平台。
连接千万家是指成为连接器、工具箱、生态共建者，打造资产管理行业的生态圈。
图1. 招商证券托管外包业务数字化转型目标
为了实现数字化转型目标，招商证券托管外包业务实施了一系列数字化转型的路径与举措，总结成功经验就是“三个三步走”举措。（1）第一个“三步走”：思维模式转型
首先，数字化转型是一项领导工程，只有从战略上重视、自上而下达成共识，各个层面才能具有数字化意识。为了达成此共识，招商证券托管部在“文化”、“人才”、“机制”三方面实施“三步走”战略。在文化方面，托管部首先高度重视IT，定位IT不是工具、不是后台，而是核心竞争力。每年年初托管部领导会专题研讨IT项目规划，并制定详细IT考核指标，其中还包括IT对业务的支持指标以及业务对IT的评价等。其次，IT人员与业务人员荣辱与共、责任共担，科技与业务深度融合，都是“我们”，不分“你我”。最后，树立以客户为中心的文化，全员具有对前台的服务意识和以用户为中心的意识，一切从客户需要出发，一切为了前台的敏捷响应。不仅是系统规划设计时有这个意识，需求分析时也有，业务运营、营销服务中更需要有。在人才方面，由于数字化转型的目的还是促进业务发展，所以托管部作为业务部门是数字化转型的第一责任人，托管部需要有自身的数字化转型人才。首先是业务人员培养科技意识，而更重要的是技术人员“向前站”，发挥部门内懂技术、懂业务、懂运营的复合型人才优势，更多更主动地从后台走向前线，推动数字化转型。然而数字化转型需要大量的人力物力投入，单纯依赖自身IT力量还是远远不够的，托管部也充分利用科技创新办公室的金融科技创新基金和金融科技中心的ITBP（IT Business Partner）人员。在机制方面，托管部业务与技术双向考核，业务人员也要承担部分数字化指标，科技人员也负责业务效能提升与客户需求完成率与客户满意度等指标。尤其是公司推行了ITBP机制，金融科技中心IT人员与托管部科技人员建立合作伙伴关系，组建ITBP团队，合署办公，深度融合。在开发上，ITBP团队实施敏捷开发机制（如图2所示），在需求、产品、开发、管理等各方面自我驱动、快速迭代、小步快跑、循序渐进，缩短研发体系周期、敏捷响应客户需求、加快决策机制。
图2. 招商证券托管外包业务ITBP团队敏捷开发机制
金融行业IT系统的演进路径通常分为三个阶段：电子化、信息化、数字化。招商证券托管外包业务也一样。
第一步，电子化。托管部从2013年作为行业最早设立的券商托管部门到2015年处于这个阶段。这个阶段的主要特点是事务驱动和电子化，将线下办理的事务迁移至线上，尤其是大量的纸质单据与流程，基本实现了从无系统状态到有系统可用。该阶段可以在一定程度上解决了效率问题，但也存在系统无规划、建设无序、重复建设等问题。
第二步，信息化。托管部在2016年到2018年处于这个阶段。这个阶段的主要特点是流程驱动和自动化，打破单一业务单元壁垒，实现业务全流程信息化，在业务上体现为标准化、专业化等方面，在系统上体现为在流程化、自动化等方面。这个阶段极大提升了业务效能、促进了业务发展，但是依然会存在系统“烟囱”问题和技术跟不上业务发展诉求。
第三步，数字化。托管部从2019年逐步开始迈入了这个阶段。这个阶段的主要特点是数据驱动和智能化，利用人工智能、大数据、云计算等前沿技术，对组织、流程、规则进行重构，利用数据驱动营销服务与经营管理，实现定制化、智能化、数字化，达到提质增效目的，并不断推出新的服务产品、服务模式、业务模式。如图3所示，最终，托管外包业务IT架构演化为“双敏态化”，自主研发业务前、中台，整合多套异构业务后台系统。
图3. 招商证券托管外包业务“双敏态”IT系统架构
（3）第三个“三步走”：业务模式转型
思想观念的转变、IT系统架构的升级，同时也需要和也必然带来业务模式的重塑。托管部以金融科技为核心，围绕托管外包业务中的托管外包机构（招商证券托管部）、管理人、投资人三个主体，实现客户服务智能化、运营管控智能化、营销管理智能化，打造涵盖资管业务各主体的智能化、数字化的生态服务体系。当然，“独木难成林”，仅仅依靠自身的力量依然难以满足客户全面服务诉求，因为托管部也积极联合招商证券、招商证券子公司、科技创新公司、IT服务厂商、监管机构、其他资金与资产服务机构构建行业生态圈，逐步形成以司内大循环为主体、司内司外双循环相互促进的新发展格局。
图4. 招商证券托管外包业务司内大循环、司内司外双循环发展格局下面从托管外包业务在业务运营、客户服务、营销管理三方面介绍数字化转型路径。第一步，业务运营数字化。托管外包业务的最大特点就是业务即是运营，服务即是业务。业内都说托管外包业务是高风险、人力密集型业务，那么招商证券是如何破局的呢？托管部自主研发了智能运营系统，充分利用AI（Artificial Intelligence，人工智能）、RPA（Robotic process automation，机器人流程自动化）、OCR (Optical Character Recognition,光学字符识别)等前沿技术，突破解决业务痛点。在最消耗人力资源的估值核算业务方面，托管部做了打造了众多“数字员工”（RPA机器人）实现估值流程节点专业化分工，颠覆传统人工估值流程；托管部利用OCR和NLP（Natural Language Processing，自然语言处理）技术将非结构化信息转化为结构化数据，实现数据和对账单文件自动解压、自动存储、自动解析、自动入库；最终托管部大部分产品实现自动估值（私募产品个性化需求、复杂场景较多难以100%自动化），人均效能远超同业水平。在风险管控方面，托管部凭借行业最丰富的经验与最长时间的知识沉淀，构建了最专业的质量管理体系，保障估值核算、投资划款、份额登记、信息披露等运营服务结果精准，以及避免管理人各类相关业务风险。第二步，客户服务数字化。在机构服务方面，托管部从关注功能到关注场景，再到关注体验，不断追求极致。具体而言，2019年托管部打造了全新的机构服务平台，实现产品全生命周期300多项运营服务全面线上化、透明化、定制化、配置化。2020年上半年我们在行业独创50多项特色服务，包括私募指数、研究报告等投前研究服务，资金中介、反洗钱等募资发行服务，打新管家、组合指令等投资划款服务，金额赎回、头寸管理、虚拟业绩报酬计提等投后运营服务（如图5所示）。2020下半年，我们基于疫情期间客户的移动化办公服务特点，快速在行业内独家推出了管理人服务小程序、投资人服务小程序，并且打造了智能客服体系，获得客户好评如潮。2021年，托管部持续迭代创新，保障时刻走在行业前列，持续具有竞争力。
图5. 招商证券行业领先的托管外包业务机构服务平台
第三步，营销管理数字化。在营销上托管部基于大数据智能分析技术实现了客户画像与精准营销。我们构建了众多数据标签，包括管理人公司、管理人人员、投资人、产品等各个维度，全面刻画管理人、产品、投资人（如图6所示），助力营销人员提前充分了解客户。最后，由于业务系统化与服务线上化，托管部的管理也逐步实现了数字化，全面掌握人、财、物，实现经营数字化、决策科学化、管理人性化。
图6. 招商证券托管外包业务投资人画像示例
数字化转型是时代和环境变化的必然调整，数字化转型也同样会带给证券公司更多的机遇，然而证券公司数字化转型存在很多困难和困局，转型的实践并非一帆风顺。首先，证券公司机构业务的数字化转型不是简单利用科技手段来赋能业务，而必须考虑业务的流程优化和制度改进，同时可能把数字化手段本身变成业务。从招商证券托管外包业务数字化转型的实践中发现，仅有科技手段的加持，而没有相应的流程优化、营销管理和业务闭环，数字化转型难以成功。不过，数字化本身还不是最难的，最难的是在思维的转变与突破、人才的不足与机制的缺失，导致执行转型的决心和力度不足。证券公司只有从上至下达成共识，通过转变思维模式、重构IT架构、重塑业务模式，实现对业务对象、业务流程、业务模式的数字化转型，才能让内外部活动轻松，走向智能，带来可持续的竞争力与业务新机遇。
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