科技创业公司往往经历三个阶段。第一阶段是胚胎期，一个由工程师组成的小团队，全神贯注，打造产品。这个阶段会持续一两年甚至三年，直到创始人准备好在市场上测试他们的产品。
第二阶段是成型期。客户会购买产品吗？商业模式奏效吗？基本上，你要弄清楚如何将一个小组织转变为正常运作的企业。你好像烧了很多钱，在这个阶段对效率的关注较少。事实上，这个阶段会感觉很混乱。这也是大多数创业公司永远迈不过去的坎。
第三阶段是规模化。你首先关注增长，然后是效率、现金流和单位经济性。你必须找到合适的平衡点。通常，在旅程的某个时刻，创始人之一或者职业经理人需要承担跨越鸿沟的任务，董事会需要引入适当的管理团队和业务流程，将公司不断提升到新的水平，投资人也可以最大限度地提高其投资回报。最近看了Snowflake的系列故事，具有很大的启发性和参考作用。它由Sutter Hill Ventures从2010年前后考虑孵化，2012年成立，并在之后轮次总投资不到2亿美元，IPO稀释前Sutter Hill持股比例20.3%。投资人Mike Speiser担任了近2年的临时CEO，领导着小型超级精英团队。Mike是一位积极进取的风险投资家，主要兴趣一直围绕科技和软件。他将80%的时间和资源花在一个项目上，剩余20%用于其他项目。技术创始人Benoit和Thierry（Marcin后来加入）是Snowflake技术愿景的守卫者，他们来自Oracle，是深谙传统数据库的专家，但他们为云重新设计和发明了第一个从头开始构建的云数据仓库。在公司迈过工程和销售的早期阶段后，Mike招募了前任微软高管Bob Muglia担任正式CEO。Bob帮助公司进行产品管理和调整软件开发流程，并且建立一个商业模型，从定价策略到合作伙伴再到销售。他的重要工作还包括从VC筹集大量资金，在担任CEO的近5年时间里，他在Mike的帮助下为公司筹集了超过9亿美元。2019年5月，董事会宣布Frank Slootman担任新的CEO，继续扩大公司的技术领先地位，迅速扩大团队规模，同时改进业务流程、提升组织的效率和效力。Frank是一个拥有非凡track record的连续CEO。2003~2010年担任Data Domain CEO，2009年被EMC收购，公司总共消耗了2,800万美元的净风险资本，6年后向股东返还了24亿美元；2011~2017年担任ServiceNow CEO，收入从加入那一年的1亿美元增长至2016年的14亿美元，是当时全球增长最快的企业软件公司。2020年9月，Snowflake上市，创下软件公司历史上最大规模IPO纪录。以下，你会看到一种非常独特（难以复制）的VC投资方式，一场非常激动人心的科技创新过程，一群通力合作的成长型思维领导者，一套强有力（可复制）的绩效增长文化执行框架，一家高度数据驱动的云端公司。（注：截至2022年1月28日，Snowflake的市值约为750亿美元，EV/Revenue为68倍，依然显著高于SaaS同行）An entrepreneur with a VC firmMike Speiser是Sutter Hill Ventures的管理合伙人，早在2010年，他就开始考虑下一个他可以参与孵化的技术型创业公司。
Sutter Hill Ventures成立于1964年，是目前仍在运营的最古老的创业投资公司之一，它具有一个不同寻常的商业模式。典型的VC策略是寻找已经展现出非凡前景的初创公司并进行投资。Sutter Hill的合伙人除了做一些典型VC工作之外，他们也试图在自己的办公室里孵化新兴公司，他们分析科技领域最新动向，甚至在内部设计产品原型和做初始的工程工作。一旦他们决定成立一家公司，他们就会招揽具有深厚专业知识的技术创始人。（注：孵化Snowflake赚200亿美元，「孵化式投资」学习手册）在Snowflake之前，Mike是闪存先驱Pure Storage的创始投资人，并担任了一年多的CEO。正是因为Mike所处的位置，他可能是世界上为数不多理解闪存对企业数据中心深远影响的人之一。计算机访问数据的速度将比以前快100倍，因此他认为设计一个优化在闪存上运行的数据库将是一个巨大的机会（注：传统数据库为运行在磁盘存储上而设计）。当Mike研究一个新的商业理念时，他的方法是与很多聪明人交谈，看看他们是怎么想的。「我是人类贝叶斯（注：贝叶斯是机器学习的核心）。我提出一个想法，然后我去和很多人交谈，让我的想法越来越好；或者，如果结果证明是个坏主意，我就放弃了。」在近2年的时间里，Sutter Hill的猎头合伙人Doug Mohr把数十位计算机科学家和软件架构师介绍给Mike认识，他们都是存储和数据库领域的专家。其中一些人对他的闪存数据库想法感兴趣，其他人没有，但没有人能够给他一个令人满意的清晰解释。2012年初，Doug介绍Mike认识时任Oracle顶级软件架构师的法国人Benoit Dageville。Benoit参观了Sutter Hill在Palo Alto的办公室，听取了Mike的建议，并给了他一些令人惊讶的反馈：你正在解决一个不是问题的问题。Benoit谈到了所有数据库系统如何具有两个组件：存储和计算。存储组件的关键要素是系统快速读取和写入数据的能力，称为I/O。计算组件是关于获取大量不同信息并快速处理它们，将数据转化为洞察。正如Mike所提议的那样，以一种存储驱动的方法设计数据库，使其具备更快的I/O是有价值的。但是，如果你想做一些真正引人注目的事情（给企业带来巨大价值的事情），你应该专注于计算的部分。Benoit谈及了他在Oracle时花了很多时间与客户交谈，客户经常抱怨的两件事是计算的成本和复杂性。一家名为Teradata的公司在销售以昂贵代价处理数据的软硬件方面取得了成功。Teradata使数据仓库得到了普及，可以更有效地收集、管理和访问所有类型的数据以进行分析。但Oracle的客户告诉Benoit，他们希望有更好、更便宜的数据处理方式。这才是Mike应该关注的地方：一家拥有出色技术的初创公司也许能将数据库的I/O性能提高一倍，但它可能无法将计算性能提高100倍。Mike和Benoit并没有仓促得出Snowflake的核心概念，也没有发生神奇的aha时刻。当时，云计算正在起飞，客户付钱给AWS以按需处理计算工作。几周后，他们逐渐形成了一个想法：将在云中创建一个数据仓库，该数据仓库有可能大大超过Teradata在企业本地数据中心所做的工作。
An artist with a real visionBenoit在Oracle一共工作了16年，他对Oracle在拥抱云计算方面进展缓慢感到沮丧。当时，Oracle的数据库部门大约每4年发布一次本地软件的重大升级。当Benoit加入Oracle时，工程师花费大约60%时间在开发新产品和新功能，40%时间用于修复现有产品的bug。在他离开的最后一年，工程部门将90%时间都花在了修bug上，令人难以置信的沮丧。他跟老乡同事Thierry多次讨论了席卷科技行业的趋势，他们看到行业中的许多人对开源Hadoop感到非常兴奋，但他们也看到了Hadoop的局限性。那时，他们没有想过自己创办一家创业公司。直到，Benoit接到了来自Doug Mohr的电话，询问是否愿意在Sutter Hill的portfolio公司担任技术专家的工作。Benoit回绝了。一周后，电话再次打来，询问是否愿意与Mike聊一聊闪存数据库。几周后，在Benoit和Mike决定他们应该专注于在云中构建一个真正的数据仓库之后，Benoit与Thierry进行了交谈，他说，「有个疯子，他认为我们可以建立一个全新的数据库，它会和Oracle一样大。」这是一个非常激动人心的时刻。在Benoit看到Oracle客户因软件的复杂性而受苦这么多年之后，他对新的构想感到兴奋。作为一名软件开发人员，他期待能够持续改进软件，而不是每隔几年更新一次。他还期待从空白页开始，开发一个可以处理各种信息而不仅仅是根据行和列组织的传统数据库。Mike相信这两个法国人有潜力做一些以前从未做过的事情，这需要真正的愿景，而真正的愿景来自艺术家。Mike评估了TAM，当时全球数据库市场规模约450亿美元，数据仓库本身超过100亿美元，由于大数据的兴起和AI分析工具的出现，该细分市场的增长速度远大于传统关系型数据库。所以对于一家小公司而言，这是一个很大的目标市场（注：Mike偏爱那些技术风险很大、市场巨大、高赔率的事情）。此外，Mike喜欢Benoit和Thierry，因为他俩并不傲慢——不像他遇到的许多其他初创公司的技术创始人，他们并不认为他们对所有事情的判断都是正确的，他们正在积极认真地寻找正确的答案。2012年7月，Snowflake成立了（注：起这个名字是因为法国人喜欢滑雪；另外，雪从云中来）。Mike担任临时CEO，Benoit和Thierry担任联合创始人和CTO，Sutter Hill投资100万美元。今天看来，Benoit和Thierry并没有坚持成为公司的业务领导者，是Snowflake迄今为止成功的关键之一，这与硅谷许多其他初创公司的创始人不同。技术创始人专注于他们擅长的事情——创新，而公司交给具有商业专业知识的人来领导。成立的Day 1，他们买来了一块大白板。Benoit看着它说，好吧，现在我们必须为云重新设计。他们花了数周时间站在白板前讨论。他们首先列出了公司面临的问题，他们希望数据库解决的问题：它将在云中，不限制容量，并且可以运行得非常快。它必须能够处理所有类型的数据。它必须是自助服务并且非常易于使用，业务人员无需要求IT人员帮助他们设置系统。
Benoit和Thierry是深谙传统数据库的专家，但在这次创业项目中，他们不得不忘记所知道的，重新思考和发明数据库以及软硬件的交互方式。在最初的几个月里，他们做出了两个重要的架构决策：第一，将存储与计算分离；第二，改变使用计算资源的方式。性能对Snowflake至关重要。他们整合了一家名为Vectorwise的荷兰公司，创始人Marcin Zukowski带着向量化执行查询技术（一种提高数据库性能的方法）加入公司，成为联合创始人。在设计Snowflake数据仓库时，「extreme simplicity」成为Snowflake的基本理念之一。技术创始人知道他们需要设计一个像Amazon一样简单的用户界面，它将使企业中的任何人经过许可后都可以访问数据仓库，就像在Amazon上购买一本书或AWS上选择想要使用的服务一样简单。简单的另一个关键元素是「familiarity」。Snowflake希望吸引Teradata、Oracle和IBM客户，因此它要使迁移变得超级容易。比如用户可以跟以前一样使用SQL查询语言，所有的重大变化都将在后台运行。「从外部看，Snowflake就像任何其他传统数据仓库，只是在内部，我们从根本上不同。」（注：事实上，易于使用的界面是最小的技术挑战，数据库极其复杂，在传统Oracle世界中，企业可能会雇佣一个DBA团队来维护数据库；而Snowflake世界中，系统在幕后自动管理。如果出现故障，软件会立即替换出现故障的组件，最终用户甚至不会知道它发生了。）到了2013年初，在Sutter Hill的Doug Mohr帮助下，公司建立了一个十几人的工程团队，他们中的许多人来自Oracle，但Benoit和Thierry避免招募他们的朋友（不希望因友谊而冒险），对于每一个新员工，他们都必须说服这些陌生人相信他们所做事情的潜力。只有跟他们一样相信，才会放弃在另一家公司的成功事业，选择加入这家2年内没有产品可销售的初创公司。有趣的是，最初的团队成员来自10个国家，创始人后来回忆道，「我们的力量部分来自我们的多样性，不仅是国籍，还有观点。」他们想要的是自信但很少自负的人，这是一种对每个人都很重要的文化。那些自负的人觉得并不适应，很快就离开了。Snowflake的文化帮助它应对了初创公司所经历的不可避免的危机。当他们遇到可能会扼杀公司的技术问题，所有人几乎疯狂地寻找解决方案。作为CEO，Mike以身作则。Snowflake的创始原则之一是，每个人都应该自由地挑战彼此的想法甚至是高管的想法。「你应该尊重每个人，但鼓励建设性的冲突。」凭借多年的创投经验，Mike知道紧迫性对于一家年轻公司的重要性。一切都必须快速完成，尤其是软件coding—构建产品。Mike开玩笑地督促程序员「type faster」，这成为整个公司的口头禅。关键是每个人都必须做出贡献并快速工作。
同时，Mike鼓励员工自由地做自己，在公司「have fun」。作为临时CEO，他每周只在办公室工作2~3天，没有固定的工位。公司发展得如此之快，以至于一度没有他可以坐的地方。有人把Mike的工牌贴在扫地机器人上，在公司的墙壁和椅子腿之间撞来撞去。Mike认为「这是取笑VC和管理层的一种方式，我喜欢Snowflake文化。」当然，创业并不全是fun，这家年轻的公司所面临的挑战远远超过它计划为企业客户解决的问题清单。在Snowflake创立不久，Amazon宣布将在云中提供一个名为Redshift的数据仓库。起初，这个消息让创始人们伤心欲绝。但是很快，他们意识到Amazon只是将传统的数据库技术置于云中，而不是为云重新设计架构。事实上，Amazon的举措将向企业展示数据仓库可以在云中运行，来验证Snowflake正在做的事情。公司的另一个早期挑战是，它计划仅在公有云中运行其数据仓库，不会提供本地运行的传统软件版本，也不会用私有云来将他们的数据与其他数据隔离开来。2013年，大多数大企业还没有准备好将其最重要的数据和运营置于公有云中。Sutter Hill对初创公司的核心策略之一是，不要等到产品几乎完成时才开始招聘销售人员。他们会提早招聘并委派销售，让潜在客户了解即将发生的事情，主要是从企业那里了解他们想要的产品是什么。每一次与潜在客户的会面结束后，Snowflake的销售人员都会向公司全员发送一封邮件，告诉他们学到了什么。这样，每个人都获得了相同的、未经过滤的信息，这对产品开发团队来说尤为重要。Mike称其为「集体噪声消除」，每个工程师对实际问题有了深刻的理解后，都可以发挥自己的创造力。Snowflake的首个销售人员是第16号员工，Chris Degnan从事了9年销售工作，曾在EMC工作了多年，一直担任区域销售经理，在那里没有高层管理经验，也不是那种可以向任何人销售任何东西的明星销售。「那不是我的风格。我必须对我销售的东西充满热情。我必须相信它。我相信Benoit。」Chris的首要任务是向前10~20名客户提出一个不同寻常的建议：如果他们愿意为Snowflake提供指导以帮助开发其产品，他们将获得初始客户的最优惠折扣；作为回报，他们必须愿意向媒体和其他客户为Snowflake的技术背书。Chris通过在求职网站上搜索正在招聘具有AWS云平台经验工程师的企业来确定潜在客户。然后，他和一名实习生在LinkedIn上搜索了将Amazon Redshift列为专业的人，通过这些面包屑来找到面包店。此外，Chris还瞄准了广告技术公司，他知道这些公司对大数据分析有着极大的兴趣。该策略奏效了。最初的少数客户愿意忍受与尚不成熟的技术相关的故障。其中一位早期客户使用价值2,000万美元的系统对在线广告结果进行行为分析，过去一项大型分析工作通常需要30天才能完成，但当他们在Snowflake数据仓库的早期版本上尝试运行相同的工作时，只用了6分钟。Mike在得知了这件事后，说「Holy shit，我们需要招聘更多的销售人员！这个产品能完成自我推销。」Well, not quite. 在Snowflake的头两年，人们对它的技术能够改变组织使用数据的方式充满了无限的乐观。从本质上，这代表了对创新的共同信念：在创造不存在的东西以前，你需要先做梦。2014年夏天，Bob Muglia出任Snowflake的CEO，成为第34号员工。就在几个月前，Mike决定是时候从临时CEO的职位上移开，所以他和Sutter Hill合伙人招募了Bob。「我喜欢在工程和销售的早期阶段与小型超级精英团队合作。但当一家公司准备公开亮相时，我永远不想成为代言人，公司需要更高的成熟度。」
Bob大部分职业生涯都在微软度过，在他离开微软前，管理的业务年收入超过150亿美元。加入Snowflake时，公司只有少数客户正在对其云数据仓库进行测试，距离产品正式发布尚有一年的时间。Bob的工作是直截了当的：将一个杂乱无章的软件工程师团队和少数业务部门同事，变成一家真正的公司。一开始Bob需要适应并获得信任，他延续了创始人每周举行一次全体会议的做法，领导者告诉其他员工正在发生的事情，并回答任何人想问的任何问题。当时，Benoit和Thierry基本上是联合CTO，Bob让Marcin管理工程团队。Bob本人在微软期间对数据库和服务器有很多了解，对产品和技术的洞察力很深。他有能力与任何工程师交谈，了解他们在做什么，因此他帮助产品管理和调整软件开发流程。作为CEO，Bob的首要任务是建立一个商业模型和定价方案。Snowflake数据仓库最初只在AWS上运行，Snowflake将从Amazon批发原始的存储和计算资源，在其上运行软件，并将成本包含在自己的定价包中，转嫁给最终客户。从一开始，Snowflake明显是在模仿Amazon，根据客户使用的存储量和计算量向客户收费。然而，Snowflake远远超出了AWS，提供了可以处理难以想象的海量数据的数据仓库服务。更重要的是，Snowflake可以按需支持尽可能多的人同时处理相同的数据而不会相互干扰。这种可扩展性和灵活性在行业内是独一无二的。
Bob建立了一个非常适合Snowflake的商业模式，他所做的关键决定是，预先出售计算额度（computing credits），客户会像花钱一样消耗这些额度。这样，客户就不需要像购买商品一样购买计算能力，而是为收到的价值付费。credit结构还使Snowflake能够创造性地设计定价折扣。最初，他们从AWS每月23美元/TB的基本费用中标出存储成本，后来转而将其设为传递成本，鼓励客户积极地将数据加载到Snowflake中。随着时间的推移，该定价政策为Snowflake带来了更多的计算业务。Snowflake的定价模型颠覆了计算机行业的传统智慧。由于Snowflake非常灵活，它可以召集大量的计算能力来更快地完成工作，同时只对实际使用的计算能力收费，精确到秒。「Faster is free」并且客户喜欢这样。首个付费客户是一家广告技术公司，它于2014年7月签约。Bob决定Snowflake是时候退出隐身模式了，科技行业的其他人已经知道Snowflake在做什么，这将使公司更容易向潜在客户宣传其技术，并吸引愿意试用其测试版产品的企业客户。2014年10月，Snowflake发布了第一份新闻稿，它宣布已经为云重新设计了数据仓库，同时宣布完成由Redpoint Ventures领投的2,600万美元B轮融资，Sutter Hill再次参与其中。为了使产品为企业做好准备——意味着提高服务的稳定性，完成缺失的功能开发，消除客户发现的任何问题或限制，并提供银行和医院等机构所要求的安全功能，工程团队还有很多工作要做。2015年初，每周的全体会议变成了产品出货进度报告。公司里的每个人都参与其中，程序员专注于「type faster」。从Snowflake成立到将产品正式推向市场花了将近3年的时间。2015年6月，Snowflake正式发布云数据仓库产品。正式发布后不久，就发生了一次重大的服务中断，震惊了公司所有人。他们在这种濒死体验中吸取了相当重要的教训。第一，他们比以往任何时候都更深刻地理解，始终在线的云服务在设计上必须与传统软件截然不同。他们必须内置功能，提醒数据仓库的自管理系统注意紧急问题，并构建额外功能，在问题失控之前自动响应问题。第二，他们清楚地知道与客户保持密切联系的重要性，这种关系不仅仅是交易性的，而是真正的伙伴关系。与许多其他服务企业客户的初创公司一样，Snowflake建立了一个由主要客户代表组成的咨询委员会（称为黑钻石执行委员会），在会议中，他们讨论对产品的不满，并帮助Snowflake工程师确定优先事项。尽管如此，让企业客户对Snowflake产生兴趣仍然是一个巨大的挑战。Outbound销售人员每天要打数百个cold call。通常，他们联系的人从未听说过Snowflake，甚至从未听说过云数据仓库，这令人沮丧。向大企业进行销售难上加难。在Snowflake早期，大多数大型企业还没有准备好将他们的计算转移到公有云上，更不要说向一家名字很有趣的初创公司提供数据，信任度要低得多。尽管他们确实吸引了大型企业的CIO听众，但遇到了一道又一道的墙，包括对产品本身功能的许多怀疑。比如当首次拜访大型投资银行高盛时，有人问Snowflake何时会推出在本地数据中心而不是公有云的版本？Benoit勇敢地回答，「我预测，在我们将技术迁移到本地之前，您会先将您的计算迁移到云端。」求爱失败。整整三年后，高盛终于成为了Snowflake的客户。（注：有意思的是，在高盛工作了24年的Matt Glickman在那次会议结束回到办公桌后，立即在Snowflake网站上搜索了职位列表，几天后他和Bob通了电话并加入了Snowflake。如今，Matt是Snowflake数据市场和客户产品战略的副总裁。）其中一个支柱是成为云计算行业中最以客户为中心的团队。当然，每家公司都声称以客户为中心。Denise对此的理解是，首先深入了解客户的需求，然后教育他们了解Snowflake的产品如何给他们带来改变。当Snowflake 2015年发布云数据仓库时，科技行业和企业IT部门了解数据仓库，但不了解云数据仓库，这是一种全新的产品类别。在Denise的监督下，Snowflake把自己变成了一个图书出版商，出版了一本又一本的短书（实例：傻瓜云数据仓库）。信息很明确：Snowflake是第一个从头开始构建并在云中运行的数据仓库。营销人员发布了大量以客户和合作伙伴为特色的白皮书、博客文章、网络研讨会和视频，让他们成为Snowflake故事的拥趸者。信息很明确：这不是有关Snowflake的，这是有关你的。Snowflake的营销障碍甚至高于大多数科技初创公司。Snowflake需要说服客户相信他们的数据，这些数据很快被认为是任何组织都极为重要的资产。同时，Snowflake的营销人员也不怕挑衅，他们专门出版了一本书，标题是：那个叫Teradata的盒子真的值1,000万美元吗？对竞争对手Teradata的描述非常糟糕。在这种情况下，Teradata的一位高管上钩了，写了一系列博客文章回击Snowflake。Snowflake的Chief Storyteller说，「我不知道他是怎么想的，实际上，从他的链接给我们的网站导流了数百条商机线索。」Bob从担任CEO的早期就开始筹集大量现金，他知道这是他最重要的工作之一。这是因为Snowflake的产品庞大而复杂，需要大量高素质的工程师。自从2015年数据仓库成品版本发布后，客户持续要求提供其他功能，持续要求必须修复故障和错误，技术高管们绘制了他们想要添加的一长串新功能的漫长路线图。并且Snowflake主要通过现场销售团队进行销售。Bob需要快速招聘并持续招聘。
此外，Snowflake正在与拥有几乎无限资金的科技巨头竞争。因此它必须开发突破性技术，积极主动地讲述自己的故事，并快速扩大销售规模以保持领先。Bob此前从未从VC融过资，他从Mike那里获得了很多建议和帮助。Battery Ventures的合伙人Neeraj Agrawal有提出一条经验法则：triple，triple，double，double，double。意思是，成功的SaaS初创公司应该在前两年的每年收入增加3倍，并在接下来的三年里每年翻倍。Snowflake正在triple，triple，triple的轨道上。它获得的客户越多，获得的数据越多，竞争对手就越难将其赶走。Bob认为公司必须在各个方面都快速发展。所有这些增长都必须由VC提供的资金来支持。「我们处于掠夺土地的环境中，没有人告诉我们放慢速度。」在担任CEO的近5年期间，他筹集了超过9亿美元的风险投资。不过，融资并非总是那么容易。2016年初股市突然走弱，投资人很紧张，包括VC投资人，Snowflake正在快速烧钱，还需要烧更多钱。最后，被Sutter Hill拯救了，老股东再次加注，这轮的估值持平。在那之后，随着Snowflake的收入和声誉飙升，融资变得更加容易。2018年10月，Bob一口气融资了4.5亿美元，那时Snowflake拥有1,000多名客户，其中包括Netflix等知名logo的新客户。回顾Bob担任CEO期间，Benoit对他赞不绝口。「Thierry和我对Snowflake的愿景充满热情，但我们缺乏如何扩大团队规模的商业头脑。当我们引入Bob时，一切都变了。他拥有令人难以置信的经验和独创性，从一开始他就完全接受了Snowflake的愿景，他对Snowflake的自豪和热情具有感染力，并将公司带到了新的高度。」Bob在微软的经历，使他更了解技术平台的力量——微软每销售1美元Windows，就会为其技术合作伙伴带来7美元收入。Snowflake可以做类似的事情吗？Snowflake能否成为一个强大的平台，培育一个行业生态系统？Bob是这么想的。Snowflake开始考虑将他们的技术作为平台使能其他公司。在2019年初的销售会议上，Bob向销售团队抛出了这个想法：为合作伙伴和客户创造更多价值的想法是如此强大，因为它是一个乘数。从一开始，Snowflake就依靠合作伙伴来建立和发展其业务。最初，最重要的合作伙伴是AWS，后来，2018年Azure，2019年Google Cloud，许多其他技术合作伙伴帮助客户将数据推送到Snowflake并洞察数据。第一家与Snowflake合作的BI公司是Looker，另一个重要的早期合作伙伴是Fivetran，帮助客户将数据从传统数据库、云应用程序和其他来源加载到数据仓库中，并将数据转换为易于查询的格式。2019年5月1日，董事会宣布Frank Slootman将担任新的CEO。在Bob管理Snowflake匆忙增长了5年后，公司变得越来越大，越来越复杂。董事会需要一个新的CEO人选带领公司步入成年期——规模化。Frank和Mike认识多年，2019年春天Mike正式邀请进入退休生活的Frank来掌舵Snowflake。他先花了一段时间在Sutter Hill办公室与Snowflake的董事会成员相处，与创始人Benoit和Thierry、Snowflake的一些VC投资人以及一些经验丰富的企业软件高管董事展开一些马拉松式的会议。对于Frank这样的连续CEO，不能坐在场边旁观，他渴望竞技场，热衷领导和帮助公司成长。对他来说，最引人瞩目的因素是Snowflake的技术架构——第一个从头开始设计以在云上运行的数据平台。Frank怀疑这家公司有可能颠覆价值450亿美元的企业数据库市场，有朝一日，它甚至可能争夺Oracle在数据管理软件领域的领导地位。Frank决定加入。「任何接近该产品的人都会被它的规模、性能和绝对简单性所吸引，这不是一些“更好”的产品，它具有重新想象云时代下数据管理的潜力。创始人烧毁了他们身后的船只，很早就决定只在公有云中运行，而不是在客户的数据中心本地运行，那对他们来说毫无意义。」在Frank上任的第一周，他一对一会见了每一位直属下属。董事会同意他将任命两位曾在Data Domain和ServiceNow追随他的高管，Mike Scarpelli担任首席财务官，Shelly Begun担任人力资源主管。通过引入他熟悉的人——他们不需要太多的指导就可以开展工作，Frank能够专注于更窄范围的挑战。Denise Persson继续担任首席营销官，Chris Degnan为首席营收官。Frank请创始人Benoit担任产品总裁，从Snowflake竞争对手Google BigQuery聘请了Greg Czajkowski负责工程和支持。几周后，向Frank汇报的直接下属从15人变成了只有5人。Frank Slootman是一个严肃的人，他自称为不满情绪者，并在其他人身上培养了这种情绪。Frank为公司带来了top-down的领导风格，他以所谓的「闪电回合」开始每次管理团队会议。每个高管需要迅速告诉其他人，他们需要知道的他所管辖的部分正在发生的事情，以及他们为什么需要知道。Frank不希望高管找他是来仲裁分歧的，他希望每个人承担责任，并与其他部门密切合作以解决问题。许多员工表示，他们起初对领导层和领导风格的突然变化感到震惊，但逐渐接受了。这不是一个容易的过渡。话虽如此，所有人认为现在是时候穿上大男孩裤子，迈向大家都希望实现的未来了。第一，加快步伐。「每个组织都有自己的节奏、强度和能量水平，我一直在努力提高这一点。」组织的行动通常可以、也应该快得多。领导者设定节奏，如果他们表现得太松弛，员工就会适应这种缓慢的步伐。为了改变现状，领导者必须从根本上转变期望，如果有员工问：我可以下周给你吗？你回答：明天早上如何？新的期望在组织中纵向和横向传递。很快，每个人的步伐都加快了。
第二，提高标准。「杀死组织的不是C级员工，很容易发现他们；是B级员工，他们用平庸摧毁你。」组织中的每个人都应该学会对自己和周围的人有更高的期望。员工晚上回家应该问问自己：我今天在公司工作重要甚至必要吗？我对公司很重要并且有所作为吗？如果答案是否定的或者不确定，他们需要对自己提出更多要求。第三，聚焦。「我的职责是让人们清楚地知道什么是最重要的。」每个人应该培养强烈的优先级意识，选择在给定时间内完成的最重要的事情，然后将自己集中精力于这些任务，按顺序，直到任务完成。通过这种方式，人们会产生更好的结果，更快地完成任务。Frank上任时，经常会移除高管们的责任，而不是把它们堆积起来。当Frank加入Snowflake时，公司在很多方面都做得非常出色，收入增长强劲。事实上，在他接手的会计年度，收入保持翻番增长。Snowflake获得了客户和媒体的盛誉，每天处理来自客户的数亿条数据查询。账上仍然有超过5亿美元的现金存款。然而，在其他方面，Snowflake偏离了轨道，主要的麻烦点在于行政及管理职能，以及失控的支出和人员配置。没有人对效率、收益率、杠杆率给予太多考虑——利润表显示了这一点。Mike Scarpeli是Frank在ServiceNow和Data Domain一起搭档的首席财务官，他的首要任务是灌输财务纪律、规范开支和根除浪费。他通过法医镜头查看了Snowflake的所有成本项，他发现业务职能经理有很大的自由可以购买他们认为需要而实际上根本没有用处的任何东西。他还与首席营收官Chris Degnan一起改变了销售人员的薪酬方案。以前，现场销售人员在签署合同时预先获得佣金，这意味着他们在Snowflake确认收入之前就获得了全部的报酬。现在，销售人员根据客户使用水平预先获得一半的佣金，另一半在合同期限内摊销。这使公司对销售人员的要求与其薪酬保持一致，激励销售人员在企业内扩展Snowflake的使用以发展长期关系（land and expand），而不是快速地从一个客户账户跳到下一个客户账户。
与此同时，Chris重组了销售团队。以前，现场销售人员被指派处理从200名员工一直到100万员工不等规模的企业客户。新的组织架构下，创建了一个单独的现场销售组织，专注于前250个最大的客户，称为majors；另一个负责处理大部分现场销售的客户，称为enterprise。majors组的销售人员可能被分配4~5个客户，enterprise组的销售可能有30~40个客户。大批量、交易性的销售模式并不适合追求大客户。吸引大客户可能需要数年时间，并且需要不同的技能、人员、薪酬方法、合同条款、定价等。第三个组织即corporate销售团队，通过电话和email联系潜在客户，该组专注于少于200名员工规模的公司，许多是科技公司。目标不仅是让他们把数据加载到Snowflake上，还要说服他们在Snowflake数据平台之上构建他们的应用程序。
为了与公司的紧迫感保持一致，Chris没有等到财年末才进行重组，他在年中就做了。由于这一重组，北美所有销售区域都发生了变化，成千上万的客户被指派给了新的销售人员，Chris形容这就是一次没有止痛药的心脏手术。Frank在一次与enterprise组销售的聚会上，警告大家，「你们不应该因为收入增长如此之快而感到自满，你们必须更有效地为客户服务，更有效地运营。」人们开玩笑说，伟大的产品会完成自我销售。但这样做是有危险的。如果销售人员没有真正自律和勤奋地确保以正确的方式做事，就会遇到麻烦。HR方面也发生了变化。在ServiceNow和Data Domain帮助Frank管理HR的Shelly Begun认为，HR应该非常以业务为中心，而不是对组织施加官僚主义控制。相反，HR部门应该尽最大程度地清除管理者道路上的障碍。以新员工招聘和入职为例，根据Shelly的做法，应该最少化表格填写和不必要的HR面试。对于年度绩效评估，每当员工需要被监督或者值得表扬时，领导者都应该直接和员工立即沟通，而不应该花时间进行冗长的审查。Snowflake现在有一个季度bonus计划，职能部门的领导者们聚集在一个房间内，评估团队成员的表现，并根据作为一个群体的判断向个人发放奖金。然后领导者与员工进行一对一会面，并就他们的表现给予直接的反馈。当该与某个员工分道扬镳时，Snowflake不会强迫人们忍受漫长而痛苦的过程，员工不会被迫参与绩效改进计划。「从CEO往下，我们都是随自己意愿而工作的。我们和那个员工坐下来，告诉他这行不通，然后我给他一条跑道，让他找到下一份工作。」虽然Frank和Shelly对待HR的态度可能与硅谷许多公司的体面文化有所不同，但一些Snowflake员工表示，这令人耳目一新。Frank认同与员工进行愉快沟通的必要性，但不认同频繁的全体会议。他希望直线领导者成为主要的沟通者。在他上任前，公司每个月都在召开全体会议。他将其转换为季度会议，就像上市公司通常所做的那样。在2019年12月的季度全体会议上，在其他高管讨论了财务、销售团队重组和技术问题之后，Frank说他想谈谈组织变革。公司发展迅速，有1,600多名员工，预计明年将增加1,000名。「进来的人越多，合作就越难，我们必须更多地考虑我们的运营方式。我们每一天、每一次谈话和每一个项目都可以做一些事情，我称之为日常选择。」Frank向全体员工投影出了企业的八大价值观。这一天的布道是关于价值观之一——Own It。首先，Frank希望所有员工停止在职能孤岛中工作。如果他们对另一组同事正在做的事情有问题，他们应该直接找过去并解决问题，他们不应该将事项上升到领导，除非他们已经用尽了直接方法。其次，员工应该自己做出日常决定，甚至是一些困难的决定。权力在组织中下放，而不是上放。最后，他谈及了挪用权威，人们习惯于在发表立场时引用别人甚至Frank本人的意见。相反，他督促员工带来自己的数据和分析，根据自己的权威来赢得争论。这些价值观以无数和无法估量的方式获得了回报。例如，合作伙伴营销团队的负责人开始与产品营销团队进行更直接、更常态的互动，还邀请了另一组的同事和他的小组坐在一起，面对面交谈可以解决很多问题。当公司持续引进人才和组建团队时，必须确保仍然在践行企业的价值观和文化。当Frank任命创始人Benoit为产品总裁时，不是一个象征性的姿态，而是在表达对创始人的尊重，并重新点燃长期员工的热情。他让Benoit负责工程、产品管理和技术支持。奇怪的是，Benoit自始至终未在Snowflake担任过任何管理职务，他甚至不习惯管理。但这次他充满活力和热情地承担了新的职责。Benoit提出了一个称之为Snowflake 2.0的愿景，Snowflake将向多个方向扩展其技术能力，旨在打造一个全球卓越的云数据平台。从某种意义上说，Snowflake 1.0是Benoit、Thierry和团队其他成员创建了一个全新的软件架构来管理数据。之后的一段时间，他们专注于为企业客户打磨软件——稳定、安全、并包含大客户所需的功能。随着Snowflake 2.0的推出，他们又回到了起点，这又是一个关于探索和大胆创新的时代。沿着Snowflake 2.0路径的第一步是data exchange。Frank在公司首届用户大会Snowflake Summit上宣布了该产品。Data exchange是一个免费加入的marketplace，企业可以在这里轻松找到和购买他们需要的第三方数据。6个月后推出了私有版本，允许企业与其业务生态系统内的选定合作伙伴或个人共享数据。例如，零售商可能希望与多个供应商实时共享他们的库存数据，以便自动补货。当数据的消费者获得对数据的访问权时，他们在自己的Snowflake账户中创建了一个虚拟数据库，指向所有者账户中的实际数据，有点像Web超链接。他们不需要移动数据和重新格式化数据，就可以将这些新数据与自己拥有的数据或者从其他数据提供者那里获得的数据结合起来，获得数据洞察。这种方式非常安全，数据永远不会离开数据所有者的Snowflake账户，数据的访问权限以及数据的使用都可以被轻松控制——数据网络效应。Snowflake 2.0路径的第二步是真正的全球化。AWS、Azure和Google实际上为全球不同的地区运营着许多独立的云，由于大型公有云的结构方式，跨国企业无法轻松获得他们想要的数据单一视图。Snowflake旨在创建一个全球分布的数据云，这项技术涉及数据的复制和同步，他们可以使用任何区域云作为其入口点来查看和查询数据。该技术还使客户能够在多个公有云上运行数据仓库，使他们免于单一云供应商的锁定。
Snowflake 2.0的许多部分已经到位并被成千上万的客户使用。Benoit和团队正在与企业技术高管和客户密切合作，通过黑钻石执行委员会成员的建议，确定需求、设定优先级、设计功能和支持他们的技术。
这些委员会会议对Snowflake来说非常有价值，Snowflake的工程负责人能够提出想法，看看它们能否满足客户的需求，并立即获得详细的反馈。例如，2020年初在Arizona一个度假村举办的为期三天活动中，Snowflake高管和17位客人几乎从早上7点到晚上10点不间断地头脑风暴，讨论类似Spark编程、SQL扩展、数据治理和数据管道等问题。Snowflake的工程师在墙上贴了海报，展示了各种技术举措和客户痛点。他们邀请委员会成员在他们认为最重要的项目上贴上便利贴，然后他们统计票数以确定优先级。对这些加入委员会的企业技术高管而言，这是他们塑造可能对雇主公司产生重大影响的技术方向的机会，更不用说他们自身的职业轨迹了。他们不会吝惜发表意见，时不时会说一些让Snowflake高管觉得拨云见日的事情。
参会的一个企业高管说，「在Snowflake中，我看到另一个Salesforce正在形成。Salesforce是第一家企业云公司，Snowflake是第一个建立在云上的数据平台。」这是一个雄心勃勃的愿景，需要大量创新。但Benoit表示，他对领导该计划感到很自在，那是因为他周围聚焦了很多顶尖的技术专家，包括担任CTO的Thierry、担任工程主管的Greg Czajkowski以及担任产品管理和设计主管的Christian Kleinerman。Greg记得他第一次注意到Snowflake，是在101号公路上开车穿过硅谷，看到了一个厚脸皮的Snowflake广告牌（实例：Love is blind. Data is not），他不记得它说了什么，但他认为进入这个已有几家巨头（包括他当时的雇主Google）的行业是一个大胆的举动。几年后，Greg见证了Snowflake在市场上的发展势头。作为一名工程师，他观察到尽管Snowflake缺乏Amazon、微软和Google能在他们的云中提供为其数据仓库产品创建优势的技术，但Snowflake用卓越的设计弥补了这一点。正因为它无法访问这些特殊资源，因此它必须非常擅长创建真正高性能的数据库系统。Christian以前也在Google工作过，加入Snowflake以后，他比以前更深入地了解数据在商业和经济中日益增长的重要性。如果人们必须在拥有更多数据或拥有更好算法之间做出选择，他们每次都会选择更多数据，正是这些数据导致了更好的预测。The most data-driven companySnowflake是一家真正的数据驱动型公司。自2014年将首个数据仓库测试版本发布到AWS以来，Snowflake一直在吃自己的狗粮。云数据平台已经成为公司运营业务的技术基础，在内部称为Snowhouse。公司内的每个主要群体，从工程到销售到营销再到财务，都在利用自己的数据分析技术。这是Snowflake能够保持快速增长，同时超级高效运行的秘密。Frank说，「Snowhouse是Snowflake跳动的心脏，完整定义了我们是什么和我们做什么。」2020年2月的年度销售启动会上，Frank告诉1,000名员工，华尔街分析师希望公司能够准确地指引收入增长、毛利率和营业利润率。人群咆哮着表示赞同。在分析财务绩效方面，Snowflake相比本地技术提供商具有显著优势。它有能力窥视系统内部，了解每个客户使用服务的方式和程度，精确到机器秒。他们存储了多少张数据表？正在运行什么类型的查询？为不同类型的查询使用了多少个计算机集群？情况如何变化？Snowflake利用这些信息使系统更快、更高效、成本更低，同时也有助于预测其财务业绩。同时，Snowflake是一项基于消费量的业务，客户为实际使用付费，他们的用量每月甚至每天都有很大的不同，客户通常不知道自己将使用多少以及在哪个时间段开始。这就是Snowhouse的用武之地。除了客户使用数据之外，Snowhouse还包含AWS、Azure和Google云服务的所有计费数据记录，以及帮助公司跟踪收入和成本的其他信息。Snowflake对当前和历史数据使用机器学习算法来预测未来的使用量、收入和成本，从而预测利润率。Snowhouse for sales and marketing现任首席营收官Chris在还是公司的第一位销售人员时，就开始使用公司的数据仓库。今天，销售团队中的每个人几乎每天都在使用它。销售人员可以看到他们的客户如何使用该技术，然后根据客户的需求，销售人员会推荐其他用途。如果潜在客户质疑系统处理他们最苛刻任务的能力，Snowflake的销售人员可以查询系统以查看其他客户是否以类似方式使用过它。客户计划存储多少数据？计划同时运行多少个查询？有多少数据消费者将在任何一天访问系统？所有事实在Snowhouse中触手可及。答案几乎总是Yes, we can，并且有证据支持。
大数据改变了营销实践。企业与客户之间的每一次数字交互都是可追踪的。Snowflake的营销团队利用其对每个客户的360度视图及其需求的深入了解，来决策一切，从发布哪本电子书到邀请谁来参加下一次营销活动。营销团队不再基于印象和直觉工作，他们知道什么是有效的。由于新信息不断流入数据平台，他们不必等到营销活动结束后才能查看其执行情况，他们可以随时修改计划并重新设计活动以获得更好的结果。
Snowflake营销部门的下一步：在公司的新data exchange中设置一个程序，与广告和营销合作伙伴共享数据。Snowhouse for engineering过去的软件工程，倾向于根据客户的少量反馈、大量猜测和工程师的个人偏好来计划和优先考虑其产品的下一次更新。当他们完成coding时，会把产品扔给销售团队。对于像数据库这样的大型复杂软件产品，可能每3~4年才会进行一次升级。这种方法产生的巨型软件产品在客户安装时，经常偏离目标和过时。
如今在云端，Snowflake工程团队不断改进他们的软件。此外，因为他们可以看到客户是如何使用它的，他们可以获得即时和可操作的反馈，需要的猜测要少得多。Snowflake将有关客户如何使用产品的信息提供给Snowhouse，还从客户支持系统收集反馈。客户是否大量使用新功能？或者他们是否尝试过然后停止？如果客户从本地计算系统迁移到Snowflake，工程师希望了解问题出现在哪里？他们仍然会询问客户希望看到哪些新功能或改进，但他们不必等待人工回答，反馈尽在数据里。Snowflake的工程团队使用机器学习算法来建模和预测客户的使用模式，因此它可以保留最佳数量的计算能力并随时可用——不要太多，这会影响利润；不要太少，这会影响客户满意度。Snowflake通过详细了解客户如何使用该平台，还可以提供帮助他们更好使用的建议，它还知道在系统上完成特定任务的最有效方法。这对客户和Snowflake都有好处，最终目标是消除阻碍客户最大限度使用平台的障碍，包括成本。Snowhouse还包括一个新的计费系统，连接到Salesforce的CRM软件和Workday的财务软件。公司还计划用于管理IT运营，所有用于数据治理和网络安全的监控系统都将流入Snowhouse，使用模式识别技术以发现安全漏洞或合规问题，并且可以立即修复。Snowflake的CIO说，「公司内部执行的所有操作都必须通过Snowhouse，这是员工们在公司里交谈和做出所有正确决定所依赖的事实基础。」严格来说，Frank Slootman从未自己创办过公司，因此，在硅谷被描述为所谓的经营者而不是开创者。Frank认为自己本质是一个建设者。他在职业生涯的不同时期也做过VC投资人、董事、职业经理人，但是哪个角色都无法与CEO相提并论，他乐于为科技公司的领导力、战略、文化和执行力担负起全部的责任。他曾经加入了Greylock担任合伙人，但时间并不长，他发现自己并不适应VC的合伙文化。「VC最烦人的习惯是pattern matching。没有两家公司是一样的，仅仅因为另一家公司正在这样做事情，并不能使它变对。」Frank在2003年7月加入Data Domain的时候，公司已经成立18个月，创始人是普林斯顿大学的计算机科学教授，没有任何客户和收入，几乎烧光了一线VC机构Greylock和NEA的融资。事实上，Data Domain的架构非常出色，并成为一个持久的差异化因素。（注：有趣的是，Frank担任CEO的三家公司的成功都可以追溯到出色的架构。）但公司首个产品容量小、速度慢、几乎没有可行的用例来支持销售。团队一直在讨论回到研发模式，直到有了更大、更快的产品。但Frank有理由担心他们将无法在此基础上筹集资金，互联网泡沫破灭，整个硅谷仿佛宿醉一般。他当时管理着一家初创公司，从一个融资里程碑到下一个融资里程碑，VC等于氧气。
Frank在技术路线图允许的范围内以最快的速度规模化业务。第一年，团队卖掉了所能卖的东西并获得了300万美元销售额。第二年，产品容量和速度翻了一番，销售额提高到1,500万美元。团队以更大更快为口号，然后4,500万美元、1.25亿美元、2.75亿美元，作为一个硬件平台，Data Domain的利润率接近80%，就像软件一样。2007年在纳斯达克上市，2009年在进行了一场备受瞩目的EMC与NetApp公开竞购战之后，被EMC收购。EMC极大地加速了Data Domain的销售和渠道能力，并迅速发展成为一项数十亿美元的业务，十多年后仍然是EMC数据备份产品组合中最大的利润贡献者。Data Domain总共消耗了2,800万美元的净风险资本，6年后向股东返还了24亿美元——资本与人才相结合的魔力，是经济学和资本主义的精髓。（注：Frank是经济系本科毕业）2011年，Frank考虑加入ServiceNow，当时公司年化收入已经达到了7,500万美元，创始人Fred Luddy 2003年就创办了这家公司并仍在担任CEO。令人惊讶的是，该公司仅以600~700万美金的资本启动，并将5,000万美金放在资产负债表上而不是投入运营：它受到了财务部门的过度控制，实际上缺乏投入。在利润表上，研发投入甚至没有超过收入的2%。在这个阶段，通常应该期望公司的研发要比这个数大15~20倍。在Frank担任CEO后不久，ServiceNow以超过20亿美元的估值上市，业务从IT运营自动化拓展到为其他业务流程提供自助服务，包括HR、客服、设施、安全和现场服务。收入从Frank加入那一年的1亿美元增长至2016年的14亿美元。当时，它是全球增长最快的企业软件公司。Frank甚至改变了公司的DNA，将工业化的用户体验塑造为消费级的服务体验。这不是一个短期项目，如果没有工程文化，这将需要长期的战略转变，并持续努力。（注：ServiceNow过去的客户是IT人员，他们对工业化的、不太友好的用户体验有很高的容忍度。）2019年担任Snowflake CEO至今，他再次证明了自己的领导力。组织中天然存在相当大的松弛，组织绩效有很大的提升空间。通过提高紧迫感、精力、节奏和重点，事情可以做得更好、更快。它不需要组织引入新的人才、雇佣花哨的顾问或作出战略改变。领导力的作用正是将这种挥之不去的潜力持续转化为最优秀的结果，你真的可以从今天开始。Frank有一套领导科技公司Amp It Up的绩效文化执行框架，包括：提高标准、保持团队一致、聚焦、加快步伐、优化执行。（注：2018年在领英上发表了同名文章，2022年出版了同名新书，有兴趣可以去Amazon搜索）
加快步伐。如果没有领导者推动组织的节奏，组织自然会陷入昏昏欲睡的节奏，没有目的，没有紧迫感，好像每个人都在胶水中游泳。在软件的世界里，开发团队往往会带着不可接受的时间框架，因为他们做事是线性的，而且思考得不够紧迫。开始压缩时间框架，随时质疑和挑战时间表。随着压力的施加，有人突然想出如何以不同的方式做事，并以惊人的速度更快地完成任务。随着时间的推移，一个组织会适应他们自己的节奏，新的能量和紧迫感将无处不在。施加压力，表现得不耐烦，在压力到来之前，我们甚至不知道自己能做得更好、更快。聚焦。加快步伐的最快方法是缩小焦点。人们天生会抗拒专注，因为他们无法决定什么是重要的。人们通常会在经过深思熟虑后告诉你，他们的前三个优先事项是什么，但他们很难只决定一个。大多数团队不够专注。领导者做两件事可以立竿见影。首先，同时处理更少的事情并努力确定优先级。弄清楚什么重要，什么不重要，什么根本不重要。维持最高标准。Frank喜欢引用乔布斯的话，他只有两个分类：It's either insanely great, or it's total shit，没有中间地带。你必须下定决心爱你正在做的东西甚至充满热情，而不仅仅是喜欢它。移动心理界限，提高标准，拒绝平庸。优化执行。大多数问题都与执行有关，但人们更喜欢调整战略。特别像在硅谷这样的地方，你可以凭借一流的执行力走得更远，但没有它，你将一事无成，无论你的战略多么出色。当你只是一个糟糕的执行者时，为什么要转变战略？当你成为更好的执行者时，更好的战略可以成为你的力量倍增器。当其他人都低着头时，你需要抬起头来，面对战略转型的需要与机遇。对你的商业模式产生一种适度的偏执感，因为你的竞争对手肯定在试图颠覆你，这就像明天太阳会照常升起一样确定。国内的很多创始人兼CEO，在带领公司进成长期时没有强烈的Amp It Up。当领导层出现薄弱或分心时，很多人会放慢自己的产出速度，以「足够好」作为标准，这是人性的必然。Frank高强度、不耐烦、不满足于现状、快速行动的文化可能增加了压力，但是他不会等待问题出现，加快步伐是强大的生产法则。如果领导层不够专注、战略上不聚焦，都在做一英里宽和一英寸深的事情，那么数以百万计相互冲突的优先事项就会相互竞争，你根本无法快速移动。意图通常是好的，但它们的优先级不足，资源不够，而且没有完全具体化。很多企业发展速度其实可以更快，还有很多企业即使有速度，也没有质量和持久的竞争力，ROI或资本使用效率比较差。我们需要弄清楚什么是真正重要的，什么不是。同时宣布多个优先事项让我们听起来显得深思熟虑和全面，但它完全缺乏冲击力和影响力。尖锐的批判性思维很少见。这需要引起创始人、企业领导者和投资人的反思和重视。
最后修改时间：2022-02-11 12:21:46
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