1 我们只招成年人
成年人最渴望的奖励就是成功。
困难成就伟大的团队，深挖问题的本质成就伟大的团队。
公司需要的是热爱解决问题的人。
奋斗：去问任何一位成功人士，他们职业生涯中最值得珍视的一段记忆是什么，无一例外，都会告诉你是早期的奋斗经历，或曾经必须要攻克的某些特别艰难的问题。
每个人都渴望与高绩效者合作
有机的工作方式：是指团队的目标和分配时间与资源的方式，以及他们所专注的问题与解决这些问题的方法，都在不断适应商业变化和客户需求。
尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化远比发展速度更重要。
优秀的同事、清晰的目标和明确的成果，这些因素在一起将成为一个强大的组合。
不要让规章与制度限制了高绩效者
自由与责任文化：在产品开发中，如果没有用的东西，我们就把它丢掉。我们可以用同样的原则来管人。那些做出伟大成就的团队只需要了解他们最需要完成的工作是什么，他们不需要繁琐的流程，也不需要激励手段。
我们可以像对待成年人那样对待员工，而且他们很喜欢这样。
总结：如何做到只招成年人：
只雇佣、奖励和容忍完全成熟的成年人；
让员工加入到让他们信任和钦佩的同事团队中；
打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律工作；
不要让规章和制度限制了高绩效者。
2 要让每个人都理解公司业务
培养基层员工的高层视角
员工需要以高层管理者的视角看待事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系，这样公司才能发现每个环节上的问题和机会。
保持沟通的强节奏
奈飞新员工大学：可以听到各个部门负责人各自业务领域内的重大问题和发展。详细的介绍，包括部门的指标和成果，这不但帮助他们深入了解了公司业务，还让他们认识了来自不同业务领域的负责人。
双向沟通，注入好奇文化
双向沟通至关重要。员工必须能够提出问题、批评和其他意见。在理想情况下，员工应该可以对上至CEO在内的所有管理者提问。
永远不要低估问题与想法的价值，无论它们是哪一个层级的员工提出的。
员工的无知，是管理者的失职
如果员工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相关信息，要么是被告知了错误信息。
当然，有些信息还是必须要保密的。但是你绝对可以把公司目前所处竞争的激烈程度以及面临的重大挑战告诉员工。
让员工学习冲突管理，不如让他们学习业务运作
太多公司花了太多的钱让员工从工作中抽出大量时间去参加培训，而这种时间、金钱和努力大多都被用错了地方。正如体育教练说的，提高成绩最好的办法就是参加比赛。
如果我们交给员工一个真正需要协作才能完成的项目，而不是让他们去参加一次在线培训来学习如何协作，那么我们就教给了他们终身受用的技能，他们也才能理解什么是真正的终身学习。
我非常热衷于组织团队活动，但不是吃烤肉的那种。我们的团队会准备严肃的议题，让大家拿出大量数据，提出非常尖锐的问题，然后就公司未来和竞争态势展开激烈辩论。
情况在不断变化，沟通必须持续进行
在奈飞，一开始想着就做一套简单的ppt，然后一次次地拿出来播放。但结果是，每批新员工都有不同的问题，公司的业务性质和挑战也在不断变化。你必须持续地关注要表达的信息，并随时更新，这是一件你应该坚持下去的工作。
总结：如何做到让每位员工都理解公司业务
建立新员工大学，保持沟通的强节奏
双向沟通，为员工提供向所有管理者提问的机会；
让每一位员工了解，他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的；
如果只选择一门课程面向公司全员开授，请选择公司业务运作和客户服务的基本知识；
最好的福利，是让员工有机会去更好地了解业务和客户。
3 绝对坦诚，才能获得正在高效的反馈
商业领域最有价值的洞见之一，就是礼貌而诚实的告诉员工真相并非一件残忍之事。事实上，开诚布公的告诉员工他们需要听取的意见，是获得他们的信任和理解的唯一途径。
既然是成年人，就应该有能力听真相。所以，你招聘来这些成年人之后，就有责任告诉他们真相，这是他们选项从你那里听到的。
人前人后言行一致
奈飞最重要的要求之一就是要员工公开谈论问题。
如果谁对某个员工有意见，对本部门的某个同事或公司里其他同事的工作方式有意见，他们就应该和当事人开诚布公的沟通，最好是当面沟通。
开诚布公，可以扼制办公室政治或背后使绊。更重要的是，可以帮助员工成长，还能消除员工藏在心里的意见与分歧。
公开批评的价值
对于新员工而言，公开批评是奈飞文化中最难适应的一部分。
给予和接受坦诚的反馈对团队的成功至关重要。
在奈飞，经常看到员工从收到负面反馈的打击中迅速振作起来，他们不仅学会了珍惜这种反馈，也学会了始终如一和考虑周全的给予他人这种反馈。
学会给出受欢迎的批评
很多人会对做到直言不讳犹豫不决。事实上，大部分人都希望有机会可以更好的了解自己的行为方式以及别人会怎么看待自己，只要我们表达的语气不是充满恶意或盛气凌人就行。
自上而下树立坦诚的榜样
你希望公司自上而下的每个人都能做到开诚布公，要达到这个效果，必须制定一个标准，并自上而下来练习。奈飞高管团队在很多方面都树立了坦诚的榜样。
在团队会议上做一个名叫“开始、停止、继续”的练习。这个练习中，每个人可以告诉一名同事一件他应该开始做的事、一件他应该停止做的事，以及一件他做的非常好且应该继续保持的事。
明确标准：禁止在背后议论别人，或者在同事面前抱怨其他同事，除非所抱怨的问题涉及伦理道德等需要保密处理的问题。
为反馈提供多种机制
奈飞，不仅要针对直接下属和团队成员提出批评意见，还要针对其他同事提出批评意见。因此，奈飞建立了一套系统，每年向公司全员发送一次“开始、停止、继续”的反馈。并挑选了一个日子作为年度反馈日，然后让每个人以“开始、停止、继续”的形式向反馈对象发送评语。
坦承成绩，更要坦承问题
太多时候，高层管理者以为分享业务所遇到的麻烦会加剧员工的焦虑感，但其实更让人焦虑的是对信息一无所知。
信任，是建立在坦诚沟通的基础上的。帮助员工为变更做好准备可以在全公司内建立起信任感。
领导能够坦承错误，员工就能畅所欲言
有人曾经问：“为什么把我解雇了？”“因为：假如我们正在进行事后检讨，讨论一件事哪里做的不好，你会说，‘哦，我知道有问题，但是没人来问过我’那我可能就得让你走人了，因为你明知道一件事有问题还容许它继续发生。”
如果领导不但坦然接受错误，而且乐于公开承认错误，他们就是在向团队发出一个强烈的信号：请畅所欲言。
透明文化，让错误无所遁形
针对奈飞遭遇的最大的一次失败，业务战略失败，在不到一个月就修改回去，还发表了一封公开致歉信。高管团队都同意了这项战略，而且每个人都曾有机会提出反对。公司事后很好的进行了总结，让所有部门的负责人都思考接下来该做什么。我们都对这项战略了然于胸。因为公司的透明文化，所以整个团队都必须为后果承担责任。
如果你想知道员工在想什么，没有比直接询问他们更好的办法了，而且最好是当面询问。
你的员工可以面对真相，你也可以。
总结：如何做到绝对坦诚
人前人后要言行一致
公开批评，面对面沟通是解决问题的最有效方式
只有当管理者能够坦承错误时，员工才能够畅所欲言
公司要有一套透明的反馈系统
4 只有事实才能捍卫观点
奈飞的高管团队成员都特别喜欢辩论，并且会以一种美妙而睿智的方法展开辩论。会梳理对方的观点，尽管并不是总认同某人的观点，但会觉得对方真的很聪明，于是就想弄明白他为什么会这样想。这种对彼此智慧的尊重以及对探究观点基础的真正渴望，推动了辩论的激烈进行。同时，要做到卓有成效和有礼有节。
提问的态度必须真诚。如果以一种真正感兴趣的态度来询问别人正在面临的问题，就可以在双方之间建立起一座牢固的理解之桥。
询问别人正在解决的问题的本质，而不是假设自己已经理解了这个问题。
坚持你的观点，用事实为它辩护
有自己的意见，坚持自己的立场，在大多数时候让自己意见正确。
奈飞要求：人们必须通过探讨事实来完善自己的观点，并且以开放的心态去倾听那些他们并不认同，但以事实为依据的辩论。
事实驱动，而不是数据驱动。
数据并不带有观点
数据确实很不错，数据的作用也很强大，但问题在于人们往往过分依赖数据，经常过于狭隘的来看待它，脱离了更为广泛的业务背景。人们把数据当成了答案，而不是提出好问题的基础。
数据为参考，而不是由数据驱动。
警告：数据可以被当做一个挡箭牌，抵挡本该用主观判断来做出决定的责任。如果决定是错误的话，就可以把责任推到数据上面。
小心看起来很好但实际没用的数据
在指标上犯得最大的错误之一，就是关注那些毫不重要的指标。
在指标上犯的另一个错误，就是认为他们是固定不变的。指标必须是动态的，我们必须不断地重新审查和质疑这些指标。
用数据对观点进行检验
奈飞辩论的标准：所有的辩论必须从本质上都服务于业务和客户的需要。避免辩论的焦点转移。
奈飞的月度讨论会：“客户科学会议”，意思是虽然我们绝对是密集数据分析的创新者，但我们的计算都是为了满足客户而做的。
基于事实≠真实，对观点进行不断审视
热情的认可别人为解决问题作出的贡献也能让人们知道你倡导无私。
即使在热烈而无私的辩论中，一个好的想法也可能被毙掉。那些最有说服力且基于事实的观点也可能出错，基于事实不等于真实。通常，我们拼死维护的结论必须能够接受再次的审视和讨论。
要解决观点分歧，就将辩论公开化
观点分歧：辩论公开化，并且，双方都要为对方的立场辩护，以达到换位思考。
你会发现棘手的问题从来都不是单方面的。
团队要被分成三四个人一组来就解决问题的办法进行辩论，然后陈述解决方案，避免过度缄口不言或者群体性思维。
如果你花一些时间提前做好安排，同时阐明每个人都在为客户和公司寻找最佳答案，而不是为赢得辩论而辩论，那么你就可以策划一次卓有成效的辩论。具体的操作是确定场景、弄清楚团队需要做出什么决策、以及对话的原因是什么。
总结：如何用事实捍卫观点
鼓励以事实为依据的公开辩论；
不过分依赖数据，但会使用来自数据分析的洞察对团队决策进行补充；
牢记基于事实≠真实，不断地对观点进行再次审视和讨论；
辩论陷入僵局时，尝试站在对方的立场上辩论，找到自己立场中的漏洞。
5 现在就开始组建你未来需要的团队
不要让招聘成为一场数字游戏
如果不是持续的面向未来规划所需要的的团队，团队领导者不可避免地会在吸引人才方面陷入零和博弈。
不要期望你今天的团队能成为你明天的团队
团队建设方面，我看到的另一个错误就是以为现有的员工可以成长到承担将来的责任。这个问题对创业公司来说非常突出，因为创始人经常认为自己有责任对创始团队忠诚。
时间的限制会造成我们对团队需求的变化，认识到这一点非常关键。
业务领导者必须经常提出的一个重要问题：“我们是否因为我们现在拥有的团队不是我们应该拥有的团队而受到了限制？”
站在6个月后的未来，审视你现在的团队
憧憬一下未来6个月后，你希望团队以何种方式运作，并在未来取得期望的成绩，这支团队需要具备何种技能和经验？
能力构建者：可以告诉你，你需要什么样的团队，然后在你需要的时候为你把团队建立起来。
有一个基本问题是：大多数人会从现有的团队出发。如果只依靠现有的团队，当然会更努力，但是不一定能够做的更好。相反，应该从未来的规划出发，建立一支理想的团队：确认要解决的问题、确认解决问题的时间期限、确认能够成功解决问题的人选、确认要解决这些问题他们应该怎么做。然后就可以问自己，如果需要做些准备，需要招入什么样的人？
你建立的是团队，不是家庭
要让团队的每个人都理解这个团队需要持续进化。
招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上，目的是确保公司成功。经验是，看这项有待完成的工作是否需要内部人员所不具备的专业技能，或者在这项工作所属的领域，自己是否就身处创新前沿？
如果对员工进行培训并培训他们担任新的角色是最好的选择，是最好的。但是，一般情况是招入新的拥有理想技能的高绩效者。
对团队领导来说，培训员工和发现他们的增长潜力是至关重要的技能。
员工的成长，只能由自己负责
领导最应该为员工做的一件事情，就是确保公司能够生产出好产品，可以及时的服务好客户。
管理者不应期望自己成为员工的职业规划者。
奈飞对职场人的建议：保持灵活，不断学习新技能，不断考虑新机会，经常接受新挑战，这样可以保持工作的新鲜感和延展性。
企业在不同的阶段，需要不同的员工
我们必须面对的一个铁一般的事实：在开发产品和市场的早期所需要的员工，与在企业发展壮大阶段所需的员工是完全不同的。
为员工提供晋升道路，努力确保员工的高保留率，这种想法通常会导致员工陷入他们并不真正需去做或无力做好，但公司对他们有所期望的工作中，而不是去市场上寻找更好的工作机会。
认识到变革必须发生，需要新的人员来实现。
你不必在一家公司待一辈子
帮助公司获得早期成功的核心要素非常重要，它可以伴随着公司的成长而被保留下来，但激发人们对变革产生不满的怀旧情绪，将破坏公司的成长。
总结：如何组建未来需要的团队
面向未来去思考需要什么样的团队；
站在6个月后的未来审视现在的团队，了解团队对即将到来的变化是否已经准备就绪；
让每个人都理解团队需要持续“进化”；
有些人永远无法成长为未来组织中的高绩效者，主动让他们离开；
持续不断的搜寻人才，招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上。
6 员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配
奈飞的人才管理理念有三条基本原则：
一，招聘优秀人才及决定员工是否应该从现有岗位离开的责任，主要在管理者身上；
二，每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人，而不仅仅是一个匹配的人；
三，如果一个人的技能与岗位要求不在匹配，即便是非常优秀的人才，也要跟他说再见；
知道何时让员工离开与引进一个拥有你所需技能的顶尖人才，是相辅相成的。就像一枚硬盘的两面，二者缺一，都无法做好另外一项，也永远无法建立一支高绩效的团队。
人才保留不是团队建设的目标
人才保留不是衡量团队建设是否成功或者是否建立了伟大的企业文化的最佳指标，指标不应该只是留住了多少人，而应该是有多少具备技能和经验的优秀人才。这样的人才留住了多少？
伟大的工作与福利无关
工作中真实和持久的幸福源于和你认识的优秀的人一起深入的解决一个问题，源于客户喜欢你付出辛勤努力创造的产品或服务。
不与面试者谈薪酬
不希望薪水作为说服人们加入公司的一个核心筹码。
用超高的人才密度吸引人才
和承诺有明确的晋升之路相比，更重要的是能有机会和出色的人一起工作和成长
不是每个岗位都需要爱因斯坦
奈飞因为业务特色，只招聘最合适的人。
简历之外，更能看出匹配度
看一个人是否匹配，他解决问题的方式比他过往的经验更加重要。
永远在招聘
面试的重要性高于用人经理事先预定的任何会议。
奈飞的目标是让每个参加面试的人在离开时都希望得到这份工作，即便我们并不喜欢他们。
最后，用人经理做出决定。
当人力资源部门成为业务部门
总结：如何雇佣高度匹配的员工
用人经理是首席招聘人员，招聘高绩效者是他最重要的工作；
招聘优秀人才不是招聘一流选手，而是为岗位需要找到最佳匹配的人员；
确保每一个对业务至关重要的岗位上，都有一位一流人才；
主动让那些已经很出色的人离开，以便给顶尖人才腾位置。
7 按照员工带来的价值付薪
薪酬与绩效评估流程无关，至于绩效有关
薪酬决定中应该考虑的因此，除了大家最熟悉的评价、绩效、再与部门业绩、职能业绩以及公司业绩挂钩。但是还缺少其他因素，比如员工为公司工作时所培养的技能有多大的价值。
不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水
因为某些工作上，我们可能创造了自己的专业性和稀缺性。如果严格遵照内部薪酬标准执行，实际上会损害那些最优贡献者的利益，因为他们可以在别处挣到更多。
奈飞经常鼓励员工出去面试，这是奈飞发现的薪水竞争力水平的最可靠和最高效的方式。
保证每个人都获得市场最高水平的薪水
再次强调，岗位真的无法进行严格的对比。
设想一下，假设通过支付市场最高水平的薪水，你招到了一个极其聪明而又富有经验的人，这个人能做两个人的工作，或者还能增加更大的价值，会怎么样。考虑一下众所周知的2 8 原则，在销售团队，公司20%的销售人员可以包揽销售收入的80%。这条原则也许可以更广泛的应用到其他类别的员工身上。
研究表明：最好的公司有意的制造不平等，他们会把明显员工集中在某些领域，因为这些人可以为提示公司绩效发挥更大的作用。其结构是，对业务至关重要的岗位中，绝大多数都是由一流人才担当。而在其他公司，明星员工被分散安排在了各个部门之中。
告别密薪制，薪酬透明有助于市场定价
确保薪酬适当和合理的最佳途径之一，就是针对薪酬和背后的理念展开公开对话。
实行这种公开制度必须非常小心，需要充分地沟通为什么这些数据会被分享以及薪酬背后的依据。
总结：如何确定员工的薪酬
不要依赖薪酬调研，因为薪酬调研的信息总是滞后的；
薪酬与年度绩效评估流程无关，至于员工的绩效相关；
如果不能针对所有岗位支付市场最高水平的薪水，优先考虑对公司的业务增长最为重要的岗位；
资历相当的应聘者应该获得同样的薪酬，跟他们之前的薪酬、他们的性别都无关；
建立薪酬透明制度，让大家对薪酬有更好的判断；
8 离开时要好好说再见
领导层清晰地与公司每个人沟通公司的发展方向以及未来面临的挑战和机遇，这样做的一个好处就是可以更好地帮助员工评估他们的技能在多大程度上与未来匹配。员工也可以考虑这种未来是否是他们想要参与的。假如不是，他们就可以主动地去找寻新的工作机会。
我们都应该做好准备，时不时地换一份工作，不论是公司内部还是去一家新公司，目的就是以我们喜爱的方式工作，做那些让我们充满激情的事情。同时，假如我们表现的不够好，也应该有人告诉我们，要么快速纠正过来，要么去一家新公司。
每10场比赛就做一次评估不
用球队类比有助于员工管理：能否赢得比赛是衡量球队成功与否的唯一指标，这也正是表现在一流的球队中，不光选手，就连教练也容易被更换的原因。
当绩效问题显现时，你和员工处理的越及时，他们就越容易看到在哪些地方做的不够好并进行改正。当然，根据团队队友和其他同事的印象来对员工进行绩效评估是非常有价值的，可以获得一个重要的视角。
取消绩效评估流程
如果无法找到可靠数据来证明评估流程有助于实现一些重要业务指标，那么强烈建议去争取废除它。
废除绩效提升计划
执行绩效提升计划的方式通常特别残酷，因为它完全是在证明某人能力不足。实际情况确是，他们本身很优秀，只是因为工作发生进化时已不再适合这份工作，或者他们在你要求完成的下一份工作上不再拥有高绩效。仅仅因为员工没有你所需要的技能，就放到绩效提升计划是毫无道理的。
绩效提升应该侧重在软技能上。应该侧重在提升上。而不是为了避免官司的一个流程。
我们应该足够坦诚，在应该被告知自己的绩效或者匹配度时，及时告知，谈话可能会很痛苦，但它是真实的，也能让双方都可以更好的评估这个人是否能够适应或者是否有意愿适应。
高敬业度不代表高绩效
高绩效者通过会对自己的团队的绩效表现感到有些沮丧，他们并不认为一切都很顺利，生活如此美好，他们大都追求卓越的结果，实现这类目标通常伴随着一些痛苦和一定程度的不满足。这种对成就的执着才是公司需要的，而不是那种你只要工作努力，公司就会支持你的期望。
员工评估的一个算法
算法：这个人喜欢做的、极其擅长做的事情，是不是公司需要有人擅长做的事情？
公司可以用这个算法评估团队，员工也可以用这个算法评估自己是否应该继续待在公司。
主动让员工离开
终身雇佣制的消失
每个人都应该主动积极地为未来做好准备。
员工应该实时获知关于他们未来的真相。
面对真相，需要练习和勇气。
总结：如何与离开的人好好说再见
如果员工的表现不够好，及时告诉他们要么纠正过来，要么去一家新公司；
不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者；
不要给员工无法实现的承诺，这只会让他们感觉自己被背叛了；
积极地帮助离职员工找到新的好机会。
