“MOU的实施对于整个交付团队管理来说，不管是我管理项目总监，还是项目总监管理项目经理，项目经理再去管理客户、团队的时候，大家都有了抓手。”行业支撑部负责人在采访中说。
为落实公司22年的企业经营重点举措，全面提升公司软件项目“铁三角”运营能力，实现降本增效的目标，行业支撑部部门内针对MOU制定了一系列的措施。
一是针对存量项目做全面复盘，按照公司MOU的规定板块针对每个项目做了详细的复盘。拆分混乱不清晰的成本与所有实施项目的总成本，目前行业支撑部40个存量项目已经按照复盘之后全部更新到了算账平台。二是制定了严格的考核评审制度。每个项目里程碑包括里程碑的上线、里程碑的制定、里程碑的延期等都制定了严格的评审制度，对客户经理、项目经理以及项目总监都需进行严格评审。经过上半年考核制度实施后，行业支撑部的项目经理人数由47人精简到26人。此外，事业部按照海关、能源、电力、军工、机场民航这5个行业区分，对不同项目的里程碑与成本评估都设置了负责人，目前行业支撑部有7位总监参与到了成本审核和里程碑管控。
有措施就有落实，交付团队的项目经理表示MOU改革使得项目经理在管理团队中更加清晰。
他认为，项目管理不是一个人的事，是团队的力量。在项目团队组建过程中应该明确项目组成员各自的“责、权、利”的内容，让项目成员充分认识到项目目标是成员的目标，项目的利益是成员的利益，从而调动大家工作主观能动性，积极的参与到项目服务中，最终提高客户的满意度与公司运营目标。作为项目经理，他觉得最大的成就就是希望自己带过的项目，客户有满意的评价，对公司有好的效益成绩，团队有核心战斗力，每个成员有更高的收入，他相信在公司推行的MOU交付绩效考核办法逐步完善实施的过程中会给每个项目经理带来更好、更高的成就。
MOU的改革带来了效率的提高，项目组成员对此也有深刻体会，纷纷表示MOU实施以来，项目成员之间分工更加明确，责任更加细化，工作内容更加清晰，能够促使大家更加积极更加高效地完成任务。
