沈兵：May the Force Be With You - 管控力、动力、活力，三力协同助力朗姿数字化转型

CIO发展中心 2021-01-23

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本文由CIO发展中心消费品数字化联盟依据朗姿股份CIO沈兵在《消费品连锁企业数字化转型高峰论坛》上的演讲整理。

在《消费品连锁企业数字化转型高峰论坛》上，朗姿股份CIO沈兵提出消费品企业系统建设的新思路：独立的商品管理平台，独立的供应链管理平台和独立的财务管理平台。就商品管理平台而言，沈兵认为，完全按照业务方向构建一个专业的商品管理系统，充分提升了业务部门的使用体验及效率。信息部的责任就是带领IT部门，协同各业务部门，合力打造企业的管控力、动力、活力，促使三大力量有机协同，为企业的业务发展带来新的动能，帮助企业实现更加快速的发展。

沈兵朗姿股份CIO

大家好，我是沈兵，非常高兴今天有机会给各位分享朗姿在数字化转型工作中的一些实践，希望能够为各位带来一些参考。

朗姿是一家品牌、上市公司，同时包含制造和零售业务，企业内不同的业务范围糅合在一起，就产生了繁杂的交互，而IT部门则是一个交点，不论是哪种业务，都与信息化有或多或少的联系。营销端也好，后台也罢，都无法摆脱数字化的影响。相信其他企业也会与我们一样，面临着IT架构错综复杂的问题。

服装企业一般会包含三大典型的业务，首先是零售端，有零售的业务；其次是供应链，有关于供应商的业务；最后是后台，有财务、人事等相关业务。单就供应链业务来说，仅是服装企业业务范围的三分之一，但涉及到面料采购、辅料采购、成衣买断、GB检测、QC检验、库存管理等多个环节，同时还包括非生产环节的纸袋、小票采购工作等。每一个环节中都包含着很多复杂的业务。仅仅是供应链的节点，朗姿就达到了13个，这就意味着有13个部门分别负责相应的节点，且每个部门之间是上下游传达的关系。看似服装企业的门槛很低，想要将每个环节的数字化做好，还是具有一定挑战性的。因此我们会对每个节点进行业务成熟度、流程成熟度、系统覆盖率的评估，以保证数字化的平稳推进。

回到本次分享的主题，在我看来，原力应该分为三个方面，分别是管控力、动力、活力。供应链与动力相关，营销端要有活力，而后台则要有管控力。如何将以上三个力有机结合，实现力的最大化，这是CIO必须思考的问题。

为了强化管控力，朗姿在ERP的建设上花了大量的心思，因为ERP更多是以结果为导向的，所以我们重点建设了与业务相关的端到端的流程管理。就一张采购的发票来说，首先要求采购人员进行登记，月底生成支出凭单，将支出凭单上交财务，由财务进行后续的处理。一旦这个过程做好，就会发现对集团公司的一些合并收购业务是非常有利的。不论是收购一些新的业务板块，还是收购其他的服装公司，在强大管控力的背景下，集团对于信息、财务、人力的管控就会比较强。其中信息系统尤为重要，只有依靠信息系统才能够对下属公司实施有效的管控。因此企业一定要建设一个强大的管控力平台，以此作为企业管理的抓手。

对于多位一体的企业来说，一般会有WMS、OMS、POS等系统，而且所有的业务流向、数据流向、货品流向都会经过ERP系统，这是无法避免的。目前国内的软件往往会存在一些缺陷，无法做到完全从业务的要求出发。例如WMS，虽然是一个专业对实体仓库进行管理的软件，但是有时候对于电商业务部门下的上货逻辑、库存计算，仅依靠WMS也是无法完成的。同样POS有时候也不能满足企业要求，要通过ERP来进行一些计算。总体来说，某些大厂的ERP对于一些复杂逻辑的处理，计算能力还是具有一定优势的。

在如此厚重的架构下，往往也会出现一些问题。当企业想要推进全渠道营销策略时会面临在不同事业部之间难以实现库存统一的问题。例如A部门的商品想要拿到B部门去销售，从业务的角度来看，这很容易。但是从技术的角度来看，就非常难。核心的难点在于财务、业务、实物三方对于商品的管控角度具有本质的差别。对于WMS来说，它只关心实物的问题，不同部门售卖同一种商品可能出现库存差异；ERP更偏重于财务，财务关心的是账目必须正确，在全渠道的前提下，实际业务与财务的冲突不可调和；对于POS来说，关心的是有货可卖，而不关心货在哪里。

随着企业的不断发展，渠道更多，三者的矛盾愈发尖锐，因此我们决定必须要单独剥离出一套商品的管理系统，通过这个系统协调企划、配货、补货、调货、返货、库存的管理，而且这个系统要成为纯业务的新系统，需要讲业务的语言，为业务人员所用。目前市面上一些业务管理软件，甚至连商品的图片都没有，只是给到业务一些专业的表格，这对于业务人员来说，体验一定非常差，而且效率非常低。所以我们的商品管理系统从业务的视角出发，帮助业务解决问题。

商品管理从ERP剥离以后，就可以完全按照业务的方向实施，可以将工厂分为自营库位、经销商库位，各有各的部分。某些工厂概念中业务与法人公司混杂且效率很低，而专门的商品管理系统，组织架构就非常简单。朗姿将品牌与渠道结合在一起形成事业部，因此朗姿的事业部具有商品和渠道的双重属性。如果在传统的ERP系统中处理，难度非常大。在专门的商品管理系统中，结合SAP逻辑的库位，同时结合物理站点、门店和自由移动上架的库位，实现了高效率的商品管理，业务端应用起来也更加便利。

由于该系统是从业务的角度去构思，所以整个系统的数据流也更加清晰，涉及到财务问题，在我们的ERP中，只需要将账目计算清楚即可，而关于商品的存放、数量等详细信息，通过商品系统来进行处理就可以了。在实际的应用过程中，线下的商品需求往往来自于订货会，线上的需求来自于天猫、唯品会等等，所有的需求传递到商品管理平台以后，基于平台的功能，可以实现商品的合理筹划以及分析。例如安排商品从物流中心发货或是从大库调配，或者从加工厂直接发货，选择最优方案。整个商品管理平台犹如一个大脑，统筹规划完成后的工作无非就是运输和销售。所以说一旦采用这样的架构，对于数字化平台支撑业务的灵活性将有非常大的帮助。

有时候，适时将某些平台独立出来，是非常有意义的。目前对于我们所采用的这种架构，我认为是非常科学的，面向业务它能够及时响应业务的需求，具备很高的灵活度。涉及到业务的会员中心、商品中心、订单中心、结算中心独立出来，后台负责人力、薪资、资本、报表等问题，充分实现了前台更轻、中台更强、后台更稳。按照组件化的方式分层处理，充分提升了效率与系统的响应速度。朗姿的SCM同样如此，供应链涉及到的设计研发、大货采购、供应商协同、智能制造、质量管理、仓储物流不需要融入到ERP系统，也是独立的。

过往受到互联网技术以及多种因素的限制，我们只能先把事做正确，使企业发展起来。但是随着大数据、科技的进步，我们要做正确的事，使企业发展的更好，活得更好，基于企业自身的情况以及IT的架构去思考是否有更好的办法去解决问题，以支撑企业业务发展。

我认为，品牌公司面对未来数字化的架构，应该朝着三个方向去做，首先是IBBT，所有与财务相关的发票、记账、账单、银行、税务筹划等都可以归到一个平台，相对来说，我们搭建的ERP是最好的选择。剩余两个方向中的供应链、商品管理系统这种比较专业的平台，我认为自建是比较好的解决办法。尤其是既有制造、又有零售、还是上市公司、品牌公司这类企业，自建平台更加容易满足企业的需求。

在数字时代，CIO的责任就在于能够通过自身对于数字化认识和对业务的理解，将管控力、动力、活力巧妙地融合在一起，以发挥出原力的力量。在此也预祝各位能够在新的一年再创佳绩，2021年，愿原力与你同在！

谢谢大家！

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