6.1 概述

项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的7个过程，具体为：

1、规划进度管理：

为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档过程；
2、定义活动：

识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程；

3、排列活动顺序：

识别和记录项目活动之间的关系的过程；

4、估算活动资源：

估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程；

5、估算活动持续时间：

根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工期的过程；

6、制定进度计划：

分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程；

7、控制进度：

监督项目活动状态、更新项目进展、管理进度基准变更，以实现计划的过程；

6.2 项目进度管理过程

# 6.2.1 规划进度管理

规划项目进度管理是为实施项目进度管理制定政策、程序，并形成文档化的项目进度管理计划的过程。本过程的主要作用是，如何在整个项目过程中管理、执行和控制项目进度提供指南和方向。

1、规划进度管理：输入

1）项目管理计划

2）项目章程

3）组织过程资产

4）事业环境因素

2、规划进度管理：输出

1）项目进度管理计划

# 6.2.2 定义活动

创建WBS过程已经识别出WBS中最底层的可交付成果，即工作包。

为了更好地规划项目，工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即“活动”。

活动，就是为完成工作包所需进行的工作，是实施项目时安排工作的最基本的工作单元。活动与工作包是1对1或多对1的关系，即有可能多个活动完成一个工作包。

定义活动过程就是识别和记录为完成项目可交付成果而需才去的所有活动。其主要作用是，将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。

1、定义活动：输入

1）进度管理计划

2）范围基准

3）组织过程资产

4）事业环境因素

2、定义活动：输出

1）活动清单

活动清单是一份包含项目所需的全部活动的综合清单。活动清单还包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队成员知道需要完成什么工作（工作内容、目标、结果、负责人和日期）。每个活动都应该有一个独特的名称。

2） 活动属性

3）里程碑清单

# 6.2.3 排列活动顺序

排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程。

本过程的主要作用是，定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。

1、排列活动顺序：输入

1）进度管理计划

2）活动清单

3）活动属性

4）里程碑清单

5）事业环境因素

6）项目范围说明书

2、排列活动顺序：输出

1）项目进度网络图

项目进度网络图是表示项目活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。

2）项目文件更新

# 6.2.4 估算活动资源

估算活动资源是估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。

本过程的主要作用是，明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算。

1、估算活动资源：输入

1）进度管理计划

2）活动清单

3）活动属性

4）资源日历 【很重要】

资源日历是表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历；

5）风险登记册

风险时间可能影响资源的可用性及资源的选择；

6）活动成本估算

资源的成本可能影响对资源的选择；

7）事业环境因素

能够影响估算活动资源过程的事业环境因素包括（但不限于）：资源所在位置、可用性和技能水平；

8）组织过程资产

2、估算活动资源：输出

1）活动资源需求

活动资源需求明确了工作包中每个活动所需的资源类型和数量；

2）资源分解结构

资源分解结构（Resource Breakdown Structure，RBS）是资源依类别和类型的层级展现。

3）项目文件更新

# 6.2.5 估算活动持续时间

估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

本过程的主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入。

1、估算活动持续时间：输入

1）进度管理计划；

2）活动清单；

3）活动属性；

4）活动资源需求；

5）资源日历；

6）项目范围说明书；

7）风险登记册；

8）资源分解结构；

9）事业环境因素；

10）组织过程资产；

2、估算活动持续时间：输出

1）活动持续时间估算；

是对完成某项活动所需的工作时段数的定量评估；

2）项目文件更新；

# 6.2.6 制定进度计划

1、制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。

本过程的主要作用是，把活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型；

2、制订可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程；

3、经批准的最终进度计划将作为基准用于控制进度过程；

4、制订进度计划：输入

1）进度管理计划；

2）活动清单；

3）活动属性；

4）项目进度网络图；

5）活动资源需求；

6）资源日历；

7）活动持续时间估算；

8）项目范围说明书；

9）风险登记册；

10）项目人员分派；

11）资源分解结构；

12）事业环境因素；

13）组织过程资产；

5、制订进度计划：输出

1）进度基准；

进度基准是经过批准的项目进度计划；

2）项目进度计划；

有横道图（也称为甘特图）、里程碑图、项目进度网络图、时标逻辑图（也叫时标网络图）

3）进度数据；

至少包括里程碑、活动、活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素；

4）项目日历；

在项目日历中规定可以开展活动的工作日和工作班次；

5）项目管理计划更新；

6）项目文件更新；

# 6.2.7 控制进度

控制进度是监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。

本过程的主要作用是，提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险。

1、进度控制关注如下内容：

1）判断项目进度的当前状态；

2）对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展；

3）判断项目进度是否已经发生变更；

4）当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理；

2、进度基准的任何变更都必须经过实施整体变更控制过程的审批；

3、通常可用以下一些方法缩短活动的工期：【很重要，必须背】

1）赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期；

2）快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度；

3）使用高素质的资源或经验更丰富的人员；

4）减小活动范围或降低活动要求；

5）改进方法或技术，以提高生产效率；

6）加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期；

4、控制进度：输入

1）项目管理计划；

2）项目进度计划；

3）工作绩效数据；

4）项目日历；

5）进度数据；

6）组织过程资产；

5、控制进度：输出

1）工作绩效信息；

2）进度预测；

进度预测是根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算或预计；

3）变更请求；

4）项目管理计划更新；

5）项目文件更新；

6）组织过程资产更新；

6.3 项目进度管理的技术和工具【很重要】

6.3.1 工作量和工期估计

1、软件开发项目通常用LOC衡量项目规模，LOC指所有的可执行的源代码行数；

2、项目工作量和工期的估计，通常有以下几种方法：

1）Delphi法；

2）类比估算法：

类比估算法适合评估一些与历史项目在应用领域，环境和福攒肚等方面相似的项目，通过新项目与历史项目的比较得到规模估计。

由于类比估算法估计结果的精度取决于历史项目数据的完整性和准确度，因此，用好类比估算法的前提条件之一就是组织建立起较好的项目后评价与分析机制，对历史项目的数据分析是可信赖的。

软件项目中用类比估算法，往往还要解决可重用代码的估算问题。

3）参数估算法

参数估算法是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或工期的估算技术。

参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。

参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。

4）储备分析

在进行工作量或者工期估算时，需考虑应急储备（有时称为时间储备或缓冲时间），并将其纳入项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性。应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备与“已知-未知”风险相关，需要加以合理估算，用于完成未知的工作量。

管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目时段，用来应对项目范围中不可见的工作。

管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险。

管理储备不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。依据合同条款，使用管理储备可能需要变更进度基准。