暂无图片
暂无图片
暂无图片
暂无图片
暂无图片
首页 / PMP学习笔记2

PMP学习笔记2

原创 longlongago7777 2022-11-19
231
  1. 第3章 项目管理过程
    1.  过程及其相互关系。《PMBOK®指南》用项目管理过程把项目管理方法结构化，使其便于操作。
    2. 过程组。
  2. 整合
    1. 整合是指协调、统一与综合。协调是指使各要素没有矛盾，统一是指使各要素都指向同样的目标，综合是指使各要素形成一个能发挥更大作用的新系统。
    2. 过认真、细致的协调工作，来达到各种需求之间的平衡，实现整合。
    3. 项目管理是以整合为主的管理，强调整合各种要素来完成跨部门、跨专业的工作；而传统管理是以分工为主的管理，强调各部门或各专业分工负责，完成各自边界内的工作。如果只用一句话来介绍项目管理，那就是“项目管理是以整合为主、分工为辅的管理”。
    4. 项目章程：
      1. 制定项目章程过程是要对已经被选定的项目办理正式的立项手续。
      2. ·开展项目评估。识别高层级的可交付成果.确定高层级的进度和成本要求。确定整体项目风险的级别及其主要来源。识别主要的假设条件和制约因素。识别和分析项目的主要相关方。编制项目章程
      3. 项目章程必须由项目发起人或高级管理层签署，并发布给主要的项目相关方，以便各相关方都知道项目已经正式启动，都了解项目的主要目标，都了解各自在项目上的角色和职责。项目发起人通常召开项目启动会议来发布项目章程，宣布项目经理的任命，宣告项目正式启动。
    5. 制订项目管理计划
      1. 除制定项目章程和制订项目管理计划过程以外，全部47个项目管理过程都要用项目管理计划作为输入。
      2. 项目团队成员编制项目计划，项目经理起总负责和整合的作用。其他重要相关方也要参与项目计划的编制工作。计划的执行者必须参与计划的编制工作。这不仅有利于提高计划的质量（更加现实可行），而且能够使他们对计划有强烈的主人翁感，从而会努力按计划去执行。
      3. 4.6 管理项目知识--知识管理的重点是把现有的知识条理化和系统化，以便更好地加以利用；同时，还要基于这些条理化和系统化的知识，以及对这些知识的实践来生成新的知识。    要求为确保“项目连续性（Project Continuity）”而进行知识分享。项目连续性是指项目工作不因严重风险或问题的发生而中断，例如，重要人员离职、相关方干扰和自然灾害突发。应该创造有利于知识分享的氛围，明确与知识分享有关的权责，采用合适的知识分享途径和方法。
    6. 监控项目工作---监控过程组中的“监控”，就是“监督”加“控制”。监督是指把实际执行情况与计划要求相比较，发现偏差。控制是指分析偏差，并提出和审批必要的变更请求，以便解决不可接受的大偏差。监督和控制密不可分。“变更请求”是广义的，不仅包括对正式受控的项目计划（如项目管理计划）的修改建议，而且包括纠正措施建议、预防措施建议和缺陷补救建议。
    7. 实施整体变更控制。对变更请求的评审必须是综合性的。只有从总体上有利于项目的变更，才能被批准。必须防止因局部利益而损害全局利益。
    8. 结束项目或阶段。
    9. 工具技术。
      1. 会议：对于会议，项目经理应该：·事先明确会议目的。·事先制定会议规则，准备会议议程，并分发给相关人员。·只邀请相关人员参加会议，并要求每个参会者明白自己的责任。·按时开始、按时结束会议。·在会议上要坚持事先制定的议程，避免跑题。例如，不要试图解决会议上所产生的全部冲突，否则很容易跑题。·除了解决特定问题，还应该使会议起到团队建设的作用。·做好会议记录，并在会后及时整理和分发会议纪要。会议纪要应该在会议结束后24小时之内分发给相关人员。
      2. 专家评估；会议；人际关系与技能，数据收集；数据分析；决策；MIS；知识管理；
  3. 范围管理
    1. 概述
    2. 输入输出；
    3. 主要工作和成果；
      1. 项目需求是对项目过程的需求，如采用什么项目管理方法、在什么时间、用多大成本完成什么工作。除外责任。本项目必须不做什么事情，防止相关方对项目产生不合理的期望。
      2. 制约因素没有任何不确定性，是项目团队绝对不能违反的。项目的范围、进度、成本和质量要求中的任何一个先被确定下来，就会成为制约因素。
      3. 假设条件则是无须验证即假设为真实的前提条件。项目经理应该把必须由高层管理人员或职能经理搞定的事情列为假设条件，以便保护自己。
      4. 逐层向下分解是为了提高时间和成本估算的准确性，更有效地开展项目规划、执行与控制。一般情况下，工作分解结构应控制在4～6层。如果项目比较大，以至于工作分解结构要超过6层，就应该先把大项目分解成子项目（编制“项目分解结构”），再针对子项目编制工作分解结构。把工作逐层分解，能提高管理效果，但会降低管理效率。如果分解得过细，就会导致管理工作量增加太多，甚至根本管不过来。
      5. 编制出WBS和WBS词典后，把这两个文件连同项目范围说明书，报给高级管理层审批。经过高级管理层审批的项目范围说明书、WBS和WBS词典，就是项目的范围基准。
      6. 规划包只是暂时的底层要素，而工作包是永久的底层要素。
      7. 项目相关方之间包含，客户、项目发起人、项目团队，项目经理之间的有效沟通工具。
      8. 注意：确认范围与控制质量是不同的，前者注重的是可交付成果的可接受性，而后者注重的是可交付成果的正确性（符合质量要求）。通常控制质量在前，确认范围在后；有时，也可以同时开展。
    4. 使用工具：
      1. 应该采用多种多样的工具与技术去收集相关方的需求。《PMBOK®指南》中列出了如下工具：专家判断、数据收集、数据分析、决策、数据表现、人际关系与团队技能、系统交互图、原型法。除专家判断以外，其余这些工具之间存在如下的逻辑关系：·首先，使用数据收集、数据分析、人际关系与团队技能、系统交互图和原型法，收集相关方的原始需求。·其次，使用数据表现来分析各种原始需求之间的关系，如因果联系和同类关系。·最后，使用决策来确定对需求的归类和排序。
      2. 收集原始需求：两类方法。一类是分析现有的各种各样的文件。相关方的需求会体现在他们所编制的各种文件中。这就是使用数据分析中的文件分析工具。另一类是现场调查的方法。现场调查的方法又可以分成个人调查法、小组调查法和联系对比法。
      3. 质量功能展开在制造行业的新产品研发项目中很常用。它是一种把用户需求转化成产品功能的结构化方法（通常用矩阵表格的形式），以便开发出最能满足用户需求的那些功能。首先，把用户的多种需求（如方便性、安全性、价格便宜等）及其相对重要性（权重）列为矩阵表的第一列；其次，把产品可能的多种特性（功能）列为矩阵表的第一行，再由相关专家集体讨论每种特性与每种需求之间的关联性（每种特性能满足每种需求的程度），并记录在矩阵表相应的空格中；最后，按列加权（考虑需求的重要性）汇总，得出产品功能的优先级排序。
      4. 定义范围：首先，通过产品分析，确定项目产品应该具备的功能，即明确产品范围；其次，通过备选方案分析，设计和分析可以用来实现既定产品功能的不同项目方案，即明确可供选择的项目范围；再次，用多标准决策分析，对备选方案进行评价和打分；最后，引导项目相关方就产品功能和项目方案达成一致意见。
pmp认证
「喜欢这篇文章，您的关注和赞赏是给作者最好的鼓励」
关注作者
【版权声明】本文为墨天轮用户原创内容，转载时必须标注文章的来源（墨天轮），文章链接，文章作者等基本信息，否则作者和墨天轮有权追究责任。如果您发现墨天轮中有涉嫌抄袭或者侵权的内容，欢迎发送邮件至：contact@modb.pro进行举报，并提供相关证据，一经查实，墨天轮将立刻删除相关内容。

评论