传统企业的数字化转型

数字化就是将信息从模拟转换为数字的过程，数字化并不是IT系统，但数字化的确是企业的一部分。数字化是数字化转型的基础，数字化不仅是物理的，还是认知的，更是文化性的。

数字化是从模拟到数字的转变。在以前，传统企业将记录保存在纸上。无论是在分类账中手写还是输入到文档中，业务数据都是模拟的。如果想收集或共享信息，则需要处理物理文档—纸张和活页夹，传真。当计算机成为主流，大多数企业开始将所有纸上记录转换为数字计算机文件，这被称为数字化，也就是将信息从模拟转换为数字的过程。说到数字化，也有很多人会理解为上一套IT系统，这其实是狭隘的看法。IT系统不是数字化系统，我们可以把IT系统理解为信息系统，可以视为企业的武器，让企业运转得更好，这可以由IT部门来负责部署，但是数字化系统应该是企业的一部分，是企业生成的必要条件，需要整个公司协同来构建。

数字化是数字化转型的基础。通过数字化转型，可以重新构想如何使用技术、人员和流程，以新的方式推动业务向前发展。如今，数字化转型已经意味着在业务的各个方面（包括供应链、ERP、运营、客户服务等）从手动和模拟流程向数字化流程的转换。从本质上讲，数字化转型通过连接人、地点和事物，帮助企业和其他实体创造更好的成果。

数字化转型不仅仅是简单地插入新技术，它需要一种解决三个基本要素的战略方法。数字化转型是物理的，因为它涉及采用技术将业务从手动迁移到数字化流程。数字化转型也是认知的，因为数字化正在实现复杂的数据分析，其中机器正在进行类似于思维的高级分析。这些功能正在扮演数据科学家和分析师的角色，并推动了对专家级知识工作者的需求。数字化转型又是文化性的，因为它涉及习惯于在环境中以某种方式行动和反应的人。在数字世界中，工人与“智能”机器一起工作，员工的角色发生了变化，以适应新技术支持的流程和功能，确保每个人都了解转型的价值，并有能力做出改变，有助于为成功奠定坚实的基础。

由于2020年年初以来新冠肺炎疫情的持续影响，企业的生产运营方式都发生了深刻变化，如办公、项目洽谈、支付等活动快速向线上转移。而这些变化也引发了大多数企业对数字化运作模式的思考。快速迭代的数字技术使得人们的生产生活方式发生了巨大的变化，无处不在的便利性也使得人们对数字技术的依赖性与日俱增，这种依赖性在企业的生产运营中同样如此。

新技术的应用往往被视为企业数字化转型开展的重要标志。随着技术迭代速度的不断加快，越来越多的企业尤其是传统制造业正在不断地将新技术引入到企业内部。传统企业在生产经营过程中通过引入数字化技术，根据各环节前期沉淀的数据精准分析用户需求，实现产品的柔性化设计与加工。营销与数字化手段的紧密结合可以快速促成营销数字化，企业可结合第三方平台以及直播电商等手段来实现产品与潜在客户之间的快速触达。

在数字化转型进程中，企业需要搭建更为灵活高效的组织框架。作为影响企业效益增长的内部因素，组织因素往往决定着一个企业的战略方向与管理模式的选择。传统的企业管理模式更倾向于多层级、垂直型、金字塔式的结构，而在数字化转型过程当中，企业正面临着复杂的外部需求变化与内部问题，需要各部门之间更多的协同。同时，大企业在财务管理与人力资源管理方面也应分别实行统一的数据核算口径，追求在提质增效的同时挖掘这两个方面的数据价值。

环境因素主要指企业经营所面临的外部生存条件，如宏观政策、行业现状、供应链和产业链之间的通联状况等。企业自身的发展很难对外部环境产生影响，但在供应链数字化方面，头部企业却可以带动上下游供销商打通数据壁垒，通过同一产业链之间企业的相互协作实现共赢。在数字化时代，企业的转型往往不仅使自身发生转变，还将对上下游企业的经营过程产生影响。

很多大企业率先开展了数字化转型，并且经过全集团上下的不懈努力取得了数字化转型的初步成功。数字化转型是一个漫长的过程，这个过程中每一步都至关重要，不仅需要顶层建设的努力，还需要下属人员的大力配合。

在大多数企业的数字化转型过程中，还没有形成具体的形态之前，首先应该花费大量的时间进行讨论，讨论要以有最终结果为目的，最终讨论的结果就是在内部开工作坊，其次通过顶层设计项目去跟各个部门研讨，最终才形成的转型框架。

在有了具体框架之后要对框架进行整理，对于目标建设，一个阶段有一个阶段的目标，一年有一年的目标。企业要有年度的业务计划，确定一年的目标，有三年的战略，确定有三年的阶段目标，大目标从数字化的角度讲，可以总结成三句话：平台赋能、数据驱动、智慧运营，这个就是远期目标。听起来可能有点抽象，但应用到业务里它是实际的，在每一个点上都有需求，每一个点上都可以有着力点。

针对大目标，可以指定策略：“上合下沉外延”。以ERP为例，就是把ERP身上过于沉重，做不好或者不该做的东西剥离出去。比如说计划，应该向上合并到S&OP（产销协同）计划系统里面去。一些数据产生了大量的核对不准确的情况，这是因为ERP采集数据效率低下，人工录入不及时。通过数据采集来解决在生产线上直接去采集一手的数据，没有人为干预的数据。解决ERP数据的准确性、录入、核对、报表的一致性问题，叫做下沉。

在具体实施中要有项目和项目组的存在，也就是顶层设计项目组。这个项目组的工作方式跟常规的项目没有太大的不同，在下面分为很多所谓的专业组。这种运作方式无非就是：第一，在专业组内部，有一些细节的调研、讨论、分解，之后再汇总。第二，先汇总，汇总之后再分解，分解后讨论，最后再汇总。这样总分总、自上而下、自下而上的讨论，形成了一些初稿，初稿之后再做整体方向的确定，最后还要统一思想。让大家知道现在的问题以及转型会带来的好处，这样大家才会更加配合，效率才会更高，转型结果才会更显著。

在数字化转型中数字技术并不是最关键的，企业内部观念的转变也尤为重要。除了思维的困境，数字化运营人才的匮乏也是显而易见的，企业的数字化转型需要既懂数字化又懂传统商业模式的人才。最后就是架构不符的问题，在转型过程中，企业的组织架构应当做出调整从而更好地适应数字化时代的新形势。

在传统企业数字化转型进程中，企业往往将数字技术的应用作为转型成功的关键因素，对于企业内部观念的转变并没有足够的重视。从本质上讲数字化转型绝不单单是技术上的问题，而是信息技术引发的系统性变革。但企业内部、不同职级以及不同部门之间对数字化转型的理解还存在较大差异，而当领导者对数字化转型的概念没有准确认知时，这一进程将十分艰难。现实中更多的是传统企业的高层、一把手仍旧拘泥于传统的思维、管理模式，不愿轻易尝试改变。可以说是人而非技术成为了传统企业数字化转型过程中的最大阻碍。

传统企业的数字化转型过程中存在的另一困境即数字化运营人才的匮乏。企业的数字化转型需要既懂数字化又懂传统商业模式的人才，就目前的情况来看，这类人才尚属稀缺资源。多数企业受自身发展水平限制难以给出满足数字化人才的福利待遇也是导致人才流失的重要原因。企业在数字化转型过程中必然在生产、营销等各个环节沉淀了大量的数据，如何运用好这些数据来指导企业自身按照消费者的需求去研发设计和生产，数据的安全如何维护，这些都需要专业化的人才来支撑。故而人才匮乏也是多数企业在数字化转型过程中不可回避的问题。

数字化时代，企业若想适应迅速变化的外部环境，就需要有一个敏捷高效的组织架构。但以当前的现实情况来看，企业在转型过程中更多的还是沿用原有的组织模式或是只简单地增加一个数字化部门，与积木化组织、扁平化组织的新要求还存在相当的差距，这样不仅不利于数据的互联互通且容易产生“数据孤岛”，也不利于企业从整体上推进转型进程。所以在转型过程中，企业的组织架构包括业务架构都应当做出调整从而更好地适应数字化时代的新形势。

数字化转型所要解决的核心问题就是：如何去满足海量的、碎片化的、实时的、多场景的客户需求。数通畅联公司是耕耘于企业IT架构、SOA应用集成、数据治理分析领域的专业技术团队，产品和技术方案都是从实践中来到实践中去，致力于解决众多企业的数据难题。

随着企业规模的扩大、业务的发展，数字化建设也随之不断推进，在数字化建设不断深入的过程中，很多企业都面临着业务系统之间的整合问题，应用系统间数据共享与功能集成的需求日趋强烈，如：系统功能整合、跨系统数据访问以及业务、财务集成等需求。针对上述问题，数通畅联推出了ESB+MDM的统一集成方案。通过统一集成方案可以实现信息系统之间的互联互通，整合企业信息，有效对公司经营、管理、决策形成统一视图。统筹规划全局的信息基础与应用平台，在统一化、集成化的基础架构与平台之上，整合遗留的应用系统，推进及保障企业的业务战略落地。

基础数据治理是规范企业数据的必要步骤，也是实现大数据分析的重要支撑，对于此方案实施的时间，可以在企业数字化建设第一阶段并行，不仅能有效保证企业内部数据的一致性、完整性、准确性，还可以为后续深入应用集成、全面数据分析奠定基础。

数据中台主要是打通企业的数据环节，实现全生命周期的数据管理，通过数据中台建设数据管理体系，实现各个业务系统数据的有效整合，通过基础数据治理保证底层基础数据的一致性，基于业务指标进行前端的动态展现，结合数据指标的多维度穿透，实现以不同形式、不同维度的智能分析、数据探索。