伟大的公司必须有伟大的产品、伟大的销售体系、能传承的文化。如果说上一篇文章，更多的是从SAP坚守本心，打磨产品来阐述，那么这篇更多的是从SAP销售体系做个管中窥豹，寻找值得借鉴的地方。至于企业文化方面，现在还没总结好，找合适的机会再谈。
20世纪90年代，是SAP公司躺着赚钱的年代，真的是酒香不怕巷子深。那个年代无论是欧洲还是SAP北美，日子实在是太好过了，那时候的销售代表只要愿意走出去见一见客户就能拿到巨额订单。到了2000年左右，互联网催生出一批优秀的软件公司，如Siebel，Peoplesoft，Oracle等公司。SAP的好日子一去不复返。
美国市场对任何一家全球化公司来说，都是至关重要的，也是一家全球化公司其销售体系建设、文化的缩影。SAP整个的销售体系建设就是从美国公司开始的，分成了两个阶段。第一个阶段是高速增长期的体系建设，关键人是克劳斯·贝西尔(KlausBesier，德国人，是个美国通)。第二个阶段是重塑卓越销售，更加注重销售高绩效文化的建设，关键人是孟鼎铭（Bill McDermott，地道美国人）。
1988年，SAP美国公司成立，此时的合同主要是欧洲生意带来的的项目。SAP进入美国第一个客户依然是英国的普内门化学工业公司，因此进入美国市场的桥头堡就是化学与石油行业。当时SAP以两种策略突破美国市场，一方面稳定石油、化学与制药行业的传统优势行业的客户；另一方面努力争取以计算机与软件公司为代表的高科技企业，SAP认为这部分企业代表了美国的未来企业。突破了这些，其他行业的客户会随之跟进。
美国公司作为美洲集团的一部分，美洲集团还包括加拿大、墨西哥、拉丁美洲和澳大利亚。1992年德国董事会高级成员海克特（创始人之一）负责美国公司，因为各种原因美国公司遇到管理问题，1993年又丢掉波音大单（此时R/3已经推出）。1993年克劳斯·贝西尔(Klaus Besier)出任美国分公司CEO，同时兼管美洲集团的业务。克劳斯·贝西尔1991年加入美国分公司，1992年3月任美国分公司COO&执行VP。
为了满足美国市场的需求，贝西尔在几个方面抛弃了德国的模式，包括销售组织、目标客户等，基本搭建了一个完整的销售体系。
1）销售人员佣金制
SAP美国从R/2就开始认识到，与在欧洲市场相比，R/3产品在美国需要更大的销售力度。在R/3销售政策中，撤销了销售佣金每年14万美元的上限。并且越来越多地从专业销售人员而不是从工程师中招募销售人员。
2）聚焦目标客户
那些富有进取精神的企业家式的销售人员相信：他们有能力与超大公司合作。雪佛龙(Chevron)公司百万美元的合同是SAP的分水岭。接着，SAP美国重点放在了收入至少达25亿美元的全球公司，类似刚进入中国时候突破标杆客户。
3）适应当时市场环境的地区组织
为了尽快推广产品，1993年1月，SAP美国在旧金山、芝加哥、亚特兰大和费城建立了自治的地区办事处。每个地区成为独立的拥有自己的售前、销售、咨询和培训服务，向地区副总汇报。各地区在业务开展上有很大弹性。1995年，这些地区都被进一步分为3个由总监领导的片区。片区总监是管理相对完整业务的总经理。
4）为增长提供资源
总部为SAP美国设置了到1997年达到10亿美元收入的目标。为了实现如此巨大的增长，经过讨论必须做3件事情：1）制定行业战略以推进市场渗透；2）扩张合作伙伴战略；3）快速提高合作伙伴的服务和支持能力
4.1 行业战略
其实是一种垂直行业战略，这个战略时至今日虽然有演化，但重视行业的传统保留了下来。这些战略是通过行业技能中心(industry centers of expertise，ICOEs)传递到公司各个层次的。ICOEs起着R/3的客户与产品开发组织之间桥梁的作用（IBU的前身- Industry business unit）。每个中心与行业的特定用户密切合作，明确他们的需求并确定需求的优先顺序，然后告诉给开发人员以改进他们的开发策略、优先级等。R/3的基础产品并不能提供100％的解决方案，它仅能满足80％的客户需求；通过定制化的软件方案和具体行业的咨询服务，ICOEs便能满足最后的20％。
最早建立了六个行业，包括石油天然气、流程制造行业以及高科技等。到1995年，这些行业市场占到SAP美国许可收入的80％。ICOEs是高度自治的小型组织单元，由2-6位售前和咨询专家组成，名义上向地区副总汇报。但实际上他们高度独立，受富有企业家精神和掌握行业知识的总监领导。其定位主要是售前支持、确定市场方向和与产品开发部门联络，不同的行业重点不一样。例如，高科技行业此时侧重在支持客户和销售人员，而流程行业是帮助客户更清晰地确定他们的需求。确定需求的优先顺序。
在德国，大多数ICOE总监把许多时间花在与有影响的开发人员和SAP董事会成员建立强大关系上。因为这影响了行业需求的开发进度。正如一位ICOE总监指出的那样：“SAP的工作像参议院。要在下次产品发布时满足你负责的行业需求，游说和影响是必要的。”当然，时至今日，已经重组过多次了，定位和流程已经发生了很大的变换。
4.2 合作伙伴战略
为了实现公司雄心勃勃的增长目标，合作伙伴的范围及他们对SAP的投资水平必须到达空前的高度。此时伙伴关系分为四种类型：联盟、平台、技术和互补伙伴。
SAP美国80％—90％的咨询和实施业务需要合作伙伴的专门知识。SAP将重点集中于产品销售和协助进行初步安装，咨询实施的业务都交给合作伙伴。为了获取这部分业务，合作伙伴必须在SAP业务上进行实质性投资。当然，3年之后结果显著。R/3成为领先咨询公司的金矿。
通过改变业务需求，SAP跟合作伙伴关系得到进一步加强。20世纪90年代初，再造和业务过程再设计(business process redesign，BPR)日益流行。当时咨询公司顾问在谈论BPR的时候，并没有合适的落地的工具。此时，R/3正是这样的工具，因为它能在系统里嵌入再设计过程。R/3甚至能够引导再设计过程。当时，R/3包括至少800个最佳做法，这使缩短BPR过程，降低项目风险成为可能。在这一点上，顺应了当时的咨询潮流，三方受益。
SAP自己的咨询团队
除了依赖生态体系，SAP还有自己的咨询团队。不存在SAP能做合作伙伴不能做的情况。但最好的区分是SAP自己的顾问知识深，而合作伙伴的顾问知识广。SAP自己的顾问拥有深入的产品知识，作为整个生态体系中的补充。
4.3 加大不以盈利为目标的培训
1992—1993年间，SAP开发了数十个产品功能模块。东北地区将这些模块按顺序组成为期10周的基础课程包，用于培训SAP的顾问。该方法迅速被其他地区所采用。接着为合作伙伴开发了5周版的课程，并向客户的项目团队提供定制版本。为了更大的生意，SAP拒绝为盈利而开展终端用户培训业务，基本保持盈亏平衡，虽然估计到1996年这已是一个6亿美元的市场。为了向市场提供大量高水平外顾问，1994年6月，SAP美国创办了合作伙伴学院。不久又在全国各地建立了多家学院机构。
第二阶段
克劳斯·贝西尔一直认为SAP在美国一炮而红是他的功劳，并且一直表示软件业务的未来在互联网。时任联席CEO的孔翰宁承认克劳斯·贝西尔曾经建立起“良好的销售机制“，但是他“仍然不是懂得产品的人”。孔翰宁说，如果不是R/3，而是另外一种产品，就不可能如此成功了。1996年初，贝西尔辞去SAP美国公司的职务。
而此时，互联网开始崭露头角，SAP的竞争对手逐渐多了起来，高歌猛进的时代结束了。在1996-2002年期间，SAP北美业务换了五任领导，其业绩连续23个季度没有达到预期。
2002年10月份孟鼎铭（Bill McDermott）加入SAP，担任SAP美国公司CEO。给迷茫的，死气沉沉的美国公司做了相当大的改变，并且制定了到2005年，美国公司销售额30亿美元的目标，而当时2001年只有20亿美元销售收入。Bill在2003年开始了一系列措施，开始打造高绩效文化。
1） 改变了公司的工作节奏
当时所有的人丧失了紧迫感。之后Bill开始推行强势销售文化，每一个AE必须在第一个季度完成至少50万美元的软件销售额。
2） 纪律性，制定措施确保销售目标的完成
重新建立起了问责制，提高滚动的销售储备（3倍）。同时配合高端市场活动。提升合同金额，认为低价是一种懒惰的做法，未来，任何超过一定限度的折扣必须走内部审批流程。
3） 重获合作伙伴信任
每个AE在2月的第二周之前拜访所有的合作伙伴，跟他们开诚布公地讨论并明确你所在区域大家共同的机会在哪里。
4） 以客户为中心的理念，再造销售卓越
理解客户的业务，改组销售队伍。
通过以上的措施，同时寻找销售过程可以重复的方法论。最后找到了价值工程法。SAP的销售人员过去一直是在讲技术故事，开始转变为业务故事。进一步向客户解释清楚SAP软件究竟如何帮助客户赚钱，如何帮助他们保持竞争优势。当时的SAP销售队伍尚不具备提炼这种价值的能力。此时的销售都在犯技术公司常犯的错误，以为光靠一些产品演示和大力度的折扣，就能卖出更多的软件。
最后，总结出了一套可重复的分析流程-问什么样的问题，分析什么样的财务数据，与什么样的同行业企业比较运营状况。当然，并不是每一个销售人员都有能力或有愿望从一个关注特性和功能的推销员转变成一个价值创造者的。
除了以上举措外，更加注重对现实的精细化管理，包括开始了每周前20个项目的Review。
为了配合高绩效文化，著名的Winners’ Circle （有点类似保险行业百万圆桌会议）开始变得更加高端，一概往日抠抠索索的做法。
从2003年开始引入的文化、价值观、纪律和方法开始逐步扎根下来。到了2005年，SAP北美完成了32亿美元的软件销售目标。之后北美，拉丁美洲，印度，中国跟日本也归Bill负责了。
2008年雷曼兄弟破产，全球经济进入低谷。2009年孔翰宁离开，Leo成了唯一的CEO。每一年的最后三个月，在SAP历史上都是销售和利润最丰厚的季度，大多数合同都是在这几个月签订，包括很多数额极大的合同。但是2009年的第四季度面临的危机与挑战太大。
SAP有一千多个针对不同行业的软件解决方案，一些比较新的，比较小的解决方案很多人不清楚，客户的需求也并不能和开发团队进行有效的沟通。因此第四季度联合Tim负责的研发，进行了深入的交流。销售负责人深入了解可以马上推销的产品，产品开发人员负责详细介绍所有创新产品和创新功能。最终的结果是，这个季度实现了10亿欧元的销售收入。
2010年的2月 SAP 全球CEO Leo离开。之后是Bill跟Jim Snabe两位联席CEO。当然没多久Jim也离开了。
之后定下了SAP到2015年达到销售额200亿欧元的公司，并提出了OnPermise，OnDemand，OnDevice的战略。现在回头看，这一目标也实现了。
再后来就是大家熟悉的云战略，云基因主要通过收购来注入，收购Ariba，收购Hybris。调整2017年目标为220亿欧元。
再后来，公司大了，大企业病就冒出来了，很多事情太复杂，太难办。开始推出大道至简的战略（Run Simple）。并且，把这一战略也推给客户，聚焦HANA和云。
再后来的事情，大家都已经熟知了，高绩效的销售文化开始全球弥漫开来，不仅追求季度达标，还要追求linearity。
