关于数字化转型的大咖思想与企业实践。 |
演讲嘉宾 | 杨文骥、张鹏、姚羽、王竞凡、潘程
2022年11月29日，36氪“WISE 2022中国数字化创新高峰论坛”正式举行。本届论坛通过四大环节串联中国数字化的过去、现在与未来。力邀汽车、新能源、大消费、制造业等领域的重磅数字化专家、科技创新机构CEO及CDO&CIO等，直面转型中的诸多硬核话题。
解码变革，守望中国数字化创新。如今，我国数字经济规模已从11万亿元增长到超45万亿元；5G、云计算等数字化基础设施，正实现年度爆发式增长；大消费、工业等领域在挑战过后，也探索着利用数字化创建冗余，提高韧性，保护供应链。人们已无比确信，数字化是势不可挡的确定性动力。
在WISE2022中国数字化创新高峰论坛中，36氪高级分析师潘程作为圆桌主持人，与苏州众智联合数据科技有限公司总经理杨文骥，肆拾玖坊CDO张鹏，北京庚顿数据科技有限公司董事长、总经理姚羽，以及非夕科技业务合伙人、创新研究业务中心总监王竞凡，共同就《逃不开的数字化大势》这一主题，进行了一场精彩的圆桌讨论。
杨文骥谈到，想让数据要素充分发挥作用，首先要解决数据在流通过程中是否真正意义上依照公平原则将恰当收益分配给原始数据持有者以及其他参与赋能者，这样才能够使得数据真正有效地在全行业，甚至在全球顺利流通起来，最大化推进数据要素发挥社会价值和经济价值。
张鹏表示，现在的数字化并不是大企业的专属，中小企业的创始之初，数字化就应该被作为一个基石去建设，才能够在未来比较严峻的金融环境当中更有序的运营，让数据产生更大的商业价值。
王竞凡表示，数字化是趋势，不过有时人还是要回归线下，还是要与大家见面去谈业务，开会议，因为跟多微表情、微动作，以及人与人之间的气场融合，是无法被数字化工具所取代的。
以下为嘉宾演讲实录，经36氪编辑整理：
潘程：非常荣幸邀请到了4位嘉宾为大家做分享。第一个问题，您认为定义未来的数字化关键技术有哪些？请各位嘉宾在回答这一问题的时候首先做一个简单的自我介绍。
杨文骥：大家好！长三角数据要素流通平台是由上市公司凌志软件、云从科技以及思必驰等企业共同发起成立的，初期目的是服务于苏州工业园区内科技企业，将企业经营管理产生的原始数据通过有效治理、加工，形成新的有交易流通价值的数据商品（数据资产等），在我们平台上进行撮合式交易，最大化数据要素价值。随着国内各省市都成立了当地数据交易所，我们的发展重点转到了打造“线上虚拟数据要素制造工场”，为数据生态合作伙伴提供安全、合规的数据生产环境，可在数据不出域、可用不可见前提下实现满足客户需求的数据商品生产制造。
在现阶段来看，数据价值之大不容置疑。但是基于数据本身的特殊属性，在权属、价值方面有待法律法规、技术手段介入，解决好这些数据在整个生产、交易流通过程中真正意义上能保障数据权属方、参与流通的多类服务商获得持续、对等的商业利益，从而促进数据真正有效地在全行业各领域，甚至在全球各个角落顺利流转起来，这样才能够帮助我们真正把数据用到我们该用的地方去。
潘程：非常感谢文骥总，您刚才讲的数据流通是一个非常重要的点。接下来，有请姚羽总也分享一下您的观点。
姚羽：我们是做工业数据的，专门处理能源电力等 流程行业的海量传感器数据，服务于流程工业生产环节。在整个国家大背景下，工业企业数字化转型的关键在于数据，即海量工业数据的采集、存储和应用，以前的工业数据范围较少，现在的工业数据涉及人、事、设备及环境，其中设备数据至关重要，通过采集设备数据服务、指导所有生产一线设备运行情况，通过更长期的设备数据指导生产运营、优化及降本增效，服务于流程型生产企业领导决策者，决策后续业务生产。所以我认为在未来两个5年里数字化会与大量设备数据有关，物联网真正落地，工业数据将会产生越来越大的价值。
潘程：接下来有请张鹏总，看您有没有一些其他的观点？
张鹏：各位好！我们其实是一家酱酒的白酒企业，相对于其它品牌而言我们比较年轻，到今年是8年时间，目前在全国差不多有2100+左右的专卖店，以及6000+以上的经销商。
就数字化而言，我们走过了业务信息化阶段、业务数字化阶段，基于这个阶段产生了很多生产方面的数据，运营方面的数据，前端营销方面的数据。如今，如何更好地借助外部这些新的技术和新的工具把数字业务化，是我们现在最重要的一个话题。
如何将数字真正的赋能到我们的业务延展、供销服务的各个环节中，真正为业务提供开源创收、降本增效各个方面，数字技术对我们的帮助是比较大的。在现在的竞争环境当中，我们需要更多地了解消费者，这个时候数据对我们未来的辅助决策和经营方向的制定，都会有一定的帮助。
当然在技术方面，比如IOT设备、元宇宙技术，AR、VR技术都会用到数字化的各个环节当中，为整个企业做开源引流的创造性工作。
王竞凡：非夕科技主要做融合力学控制，与人工智能机器人，目前也是机器人赛道的独角兽企业。我们主要关注复合机器人的应用，广泛应用在汽车、电子、物流、医疗、农业、教育等多个领域，关于这个问题我更多从机器人的角度来去解答，我觉得是三个方向。
第一个方向是多媒体融合，比如说触觉、嗅觉、听觉等都有相关的传感器技术、硬件技术，包括彼此之间的融合技术。第二个方向是核心的一些零部件，比如说电机、减速器等，数字化是很重要的，里面一些硬件也需要高的质量、稳定性与性价比。第三个方向是新技术、新材料的融入，比如说生物材料的技术，比如说人工智能的强化学习等，也可以赋能整个机器人的赛道。
潘程：非常感谢四位嘉宾的分享，大家都在提到数据，我们用科技来去发现数据的价值，来利用数据的价值，连接很多公司，在这个过程当中不仅要拥有数据还要投入人力，投入物力以及财力。所以有一种观点认为，数字化只是大企业的专属，事实真的是这样吗？
杨文骥：这个话题比较有趣，本身我们公司创立的时间也比较短，到现在1年半左右的时间，从规模上来说，我们肯定也是一个小公司，我觉得每一次的行业变革带来的都是机遇和挑战，所以公司无论是小或者是大，重点是能不能够把握住一些机会，借势而起。从这个观点和角度来看，我反而觉得小公司其实更应该去拥抱数字化进程，因为数字化本来给企业带来的协同性上面的提升，还有增值增量，都将形成企业质的飞跃。既然有这样一个很好机会，就一定要把握住。小企业由于自身的局限性，在人财物力方面相对匮乏，但没有条件也要创造条件，可以利用一些投融资的手段在数字化部分做大量的投入，加大资源合作力度，真正实现弯道超车。
姚羽：赞同杨总的观点，不仅大企业要实现数字化及信息化，小企业也需要通过数字化或信息化手段实现业务或管理的提升或创新。只是体量、痛点、标准不一样，投入的驱动力、规模、资源、能力甚至取得的效果千差万别。不管什么行业，任何一个企业都需要提高生产效率、管理效率或市场效率，小到办公自动化系统、门禁系统，大到企业管理信息系统，都属于数字化转型范畴，尤其经过三十年的信息化建设历程，流程企业信息化日益深化，数字化建设进入以设备、原料、生产、环境为管理主体的深水区，其建设力度越来越大，应用场景越来越丰富。企业发展是一个从粗放到精益的发展过程，通过数据应用减少人力、提高设备利用率、降低能源消耗、提升产品溢价能力、保障生产运营安全，已经是不可逆转的大势所趋。
张鹏：刚才杨总和姚总也说了，原先我们需要经历一些阶段，因为企业出去的时候，大家忙于业务的扩张。现在会发现靠经验，靠猜是猜不出来了，这个时候小的企业在创业之初就是基于数字化在创业，把数字化作为企业基石已经成为大家的共识。接着去规范数据和产生利用数据的能力会更强一些。
大型企业虽然有资源投入，但是也有历史包袱，毕竟船大不好调头，我们见了各种系统的数据，他们在后续做数据化转型应用的时候，也要面临诸多的一些挑战和困扰。由于小企业在起初就做了这些事情，这更能够更好地标准化，更好地为后续使用。
其实，我们在去年的时候就把我们整个信息化的地方做了升级迭代，最终就是把整个数据的专有化和数据多样化作为基石来去建设的。所以，现在的数字化并不是大企业的专属，中小企业的创始之初，数字化就应该被作为一个基石去建设，才能够在未来比较严峻的金融环境当中更有序的运营，让数据产生更大的商业价值。
王竞凡：关于这个问题基本上是两个答案。第一个是关于大企业，大企业做数字化是有优势的，因为他们数据的积累是很深刻的，他们的场景也是很深刻的，但是船大难调头，所以他这里面也诞生很多的问题。比如数据孤岛的问题很严重，数据的类型也是非常复杂的，他没有依照数字化转型的方式去积累数据，去理解数据。
大公司做数字化转型可以是非常快的，也可以很快很扎实，有时虽然慢一点点，但是转的力度、深度是可以非常强的。举个例子，新能源汽车在早期的时候看到蔚小李还是非常风光，当时看到一些主机厂偏国企稍微慢一点，但是现在发现国企的深刻程度，他们技术积累程度是非常到位的。
关于小公司跟张总这边说的都一样，他们是随着数字化转型产生的，比如OA系统，RPA财务管理系统等，都深刻地进入到我们的体系，所以我们数据的积累，数据的清洗都是为了这个工具而生的。
潘程：其实刚才的四位嘉宾的分享已经给了我们这个问题非常确定性的答案，数字化转型不是大企业的专属，可能不同阶段的企业都可以进行数字化转型，他们都会有不同转型的效果和特点。接下来是一个非常具体的问题，我们会看到确实不同的发展阶段，不同规模的企业，做数字化是不同的，我们很想请各位嘉宾来探讨一下，不同阶段，不同发展规模的这些企业如何把握住数字化的大势？
杨文骥：从某种角度来说，这个趋势肯定是不可逆的，但是每一个公司对于数字化的理解，以及在数字化进程当中的阶段肯定是不一样的。对于传统化工类的企业，生产油漆的或者是其他塑料、塑胶的，他们的认知多在设备、生产工艺、工厂管理等方面，一些数字化手段，对他们来说可以说是比较陌生的。但在今天来看，国家把数据要素作为第五生产力以后，前期数字化推进比较快速的企业，他们就把公司的发展方向调整到数字化帮扶，获取新的利润增长点。比如国内B2B做得比较好的企业，通过真实交易数据发现上游的一些产品非常好卖，供不应求，而生产厂商数字化能力很弱，整个生产效率相对低下。这类B2B的企业就自筹资金免费给传统厂商做数字化升级改造，从而以协议方式参与利益增量的分配。这样实际上也带动了原有传统企业的数字化升级改造。
当然，数字化进程跟企业领导者对数字化的理解密切相关，以及他们在整个行业变迁过程中洞悉和捕捉机会的能力相关。因此，每个公司的CEO或合伙人在公司不断发展过程中要做好知识体系的更新迭代，同时去觅得好的机遇，并成功转化。
姚羽：赞同杨总，大前提下，数字化转型一定要做，但做成什么样，在哪个阶段做，有多大投入，得根据自己的情况，每个企业情况不尽相同，大企业有大企业的做法，小企业有小企业的做法。我们不断摸索和22年，也有幸看到了很多企业通过一些更落地、更接地气的数字化手段，实现了他们的各种管理目标。
例如风电，每个山头装了很多风电站，风机属于大型设备，以前依靠风电运营商的团队组织现场定期巡检，工人们开着车一个山头一个山头地检查风机运行正不正常、电路正不正常，每天都会去跑，耗费大量的人力、物力。但现在不是这样了，他们在每一台风机设备上加装一些传感器或其他设备收集数据，巡检时效性大大提高，同时也不太需要那么多人每天巡检，工作人员坐在办公室里，就可以知道每一台运转的风机或每一台光伏板的运行情况。大企业如此，普通企业也一样，例如庚顿数据目前小100人的队伍，也可以选定符合这个阶段、这个规模的系统把企业的业务管理起来。但这个阶段如果贸然上了SAP，我相信它很好，但不一定适合眼下的庚顿数据。
因此不能逼着小型离散制造商也上一套完整的数字化转型系统或设备管理系统，一则他们可能没有这个能力，其次上了也未必有效，这时候倒不如采用一些SaaS服务，数据上云，按月付钱，或许就能把整个生产管理水平提高几个层次。
国企央企、民营大厂以及中小企业事实上都应该采用适合自己的手段实现数字化，根据不同的发展阶段采用不同的的数字化手段解决当前的问题，找到符合自己的路子，不要为了数字化而数字化，找准自己的数字化转型定位，我认为这一点非常重要，不可人云亦云。
张鹏：对我们而言，数字化转型到底产生什么样的价值是我们比较关心的，我们去做这些数字化建设都是一笔投入，无论是前端数字化营销层面，还是在数字化消费者层面，或者在我们后端供应链层面把企业生产工厂做数字化，或者仓储物流、或原材料管理去做数字化，最终一定还是要回到做了之后到底能带来什么？是能够带来效率的提升，还是能带来新的价值创造，这是我们考量的最大的一个动因和前提要素。
在这个基础下分阶段来看，确实各个企业阶段是不一样的，有一些可能比较完善的信息系统和数据，我们可以快速上数字化产品，把我们项目做一些提升。前两天我和朋友聊天也碰到了这个问题，他们也是初创企业，也做了5、6年了，现在处于很尴尬的状态，既要做数字化、也要做信息化，我们就在聊，不做也不行？因为业务急需，确实能够创造价值，想要这些数据，数据又没出来，他也挺难受。现在很多企业处于这种阶段的话，既要把信息化的功课补全，也要把数字化应用建起来。
再者，有了很好的数字化基础去创造一些新的价值和新的增长点。我觉得我们需要去看它在哪个阶段能带来什么样的价值，这是第一导向，再去看它要投入的资金量和整个企业运营情况的匹配，这个也蛮重要的，因为确实没有办法超量投入。
王竞凡：谈一下我们公司或者相关企业都做过什么具体的事吧！
第一，我们财务、OA、供应链管理等都可以上一些数字化工具。第二，比如我们也会生产机器人，以前是手动去组装机器人，我们可能会用我们的机器人去组装自己的机器人，这也是很好的一个想法。第三，我们帮助客户去解决很多人工替代、柔性生产的升级。第四，机器人实施过程中，也可以跟工厂很多数据联通，使得工厂的智能化水平比较高。
潘程：刚刚四位嘉宾已经非常好地通过前边三个问题回答了数字化大势之下关键技术有哪些，不同阶段的企业应该如何做数字化转型决策。
刚才嘉宾们也有提到一个关键词，比如一把手工程，我会觉得数字化工程是一个非常考验带头人决策的一件事，其实也有很多观点此前已经表达了这样一些想法，比如他们会觉得数字化转型是一项系统性工程，可能不能单单说有科技、有财力，甚至有企业一把手去主导就可以成功转型的，因为它可能会与企业中的每一个人都息息相关。第四个问题，人如何与数字化共生？
王竞凡：这个问题我认为每个人的理解也不太一样，我提供一个很奇怪的思路，即数字化之下，人应该怎么做？
第一，智能手机是普及的，但很多老年人怎么去用它？比如怎么去用手机打开健康宝是个问题。真正的数字化能不能让所有的民众都平等的体验数字化价值，我觉得是值得思考的。
第二，数字化之后，人要做什么？理论上应该去做一些更高附加值的工作，比如创造性的、技术性的、指点江山的、面向未来的等等，要真正去淘汰一些人，真正把人的创造能力发扬出去。
第三，还有一个小的细节，大家现在用微信，包括线上沟通都很多，我的建议是人还是要回归线下，还是要大家见面去谈，包括谈业务，包括会议，因为跟多微表情、微动作，人与人之间的气场融合，是无法被数字化工具所取代的。
潘程：非常感谢王总，这个话题已经推到了一个比较深刻的维度上来了，可能王总通过三个维度先简单分享了自己的一些想法，接下来非常希望其他三位嘉宾分享一下自己的想法。
杨文骥：本质上来说，我从大企业出来以后一直处于创业阶段，可以发现周围的世界每天都在日新月异的变化，对待数字化，就看你自己的抉择吧！首先数字化进程是躲不掉的，如果你希望自己能够紧随大势，吃肉喝汤，那就索性主动拥抱数字化；如果你相对消极一点或被动一点，我觉得你就用妥协的方式去面对今天的数字化，这种妥协本质上表现形式是别人在前面拽着你走，这也是一种存在方式，被人拖着反正也是在数字化进程中。
数字化已经是大势所趋，从我自己个人角度来说，我宁可放弃那种妥协，宁可用阳光一点、积极一点的心态去拥抱数字化。这就是我个人的观点。
姚羽：赞同刚才王总提到的数字化还是要回归到人。毕竟数字化是为了解放人类，提高效率，提高价值，增加收益。我分享一个例子。昨天下午我去到海淀区一个银行里办手续，大厅里挂着一个横幅——“人民币是我们国家的法定货币，严禁拒收人民币”。为什么会拉这么个横幅？因为现在大家都不用人民币，都用微信、支付宝转账。没错，数字化改变了支付手段，带来了便捷，但也存在问题，比如老年人不会用数字化手段怎么办？。
其次，因为疫情原因我们公司几乎所有的会议都改成了线上，有的分公司员工入职几年了，还没来过总部。所以，数字化手段虽然提高了工作效率，但我们还是希望眼睛看着眼睛的面对面交流，我们非常怀念过去那种意见不同时的争论和意见一致时的会心一笑。
第三，工业软件是工业品，工业数据管理系统涉及到生产现场设备及运营数据，是数字化转型过程中企业级应用的深水区数据，也就是生产一线的人、设备、工艺、产线和环境的数据，通过这些数据的应用，真正解放一线蓝领，那些天天戴着安全帽、拿着对讲机、站在设备旁边或车间里巡逻的工人师傅的工业知识与数据、算法和工业机理深度融合并自适应，从工人师傅到企业领导的不同角色，都可以通过手机或电脑里的工业软件，实现设备、能耗、原材料以及环境的在线监控、报警或持续优化，知道现场生产设备情况，知道今天发了多少电，知道此刻挣了多少钱，——通过人的知识软件化解放人，这才是数字化转型真正的商业价值。
因此，我认为对于现在的一把手而言，一定要充分而清醒地认识到数字化转型的核心在于IT和OT的深度融合，是让管业务的、管生产的、管设备的、管物资的工作人员通过数字化或信息化手段解决他们面临的问题。这个过程难度大，周期长，见效慢，需要几代一把手持续接力才能完成，给予团队充分的资源和支持。
有难度更有价值，正如大量的工业互联网平台、工业4.0平台都是奔着解决难题来的。我之前参观过德国的马牌轮胎，马牌是比较知名的一个轮胎品牌，在德国工厂里，从进门到参观完走出来，只看到10个人不到，供应全世界的轮胎只有不到10个人，成本之低，效率之高，数字化技术的应用水平之高令人震惊。
中国企业正从粗放型、劳动密集型转向精益化、知识密集型，劳动力红利正在消失，3000个机器手就可以替换掉5000个员工，机器手不知疲倦、不知劳累，不要加班工资，这是数字化手段带来的效益。但是上3000个机器手的代价也不小，需要一个产业团队相互配合为之付出。我们只需要在这个系统中解决某个问题，例如我们解决的是数据的采集和存储问题，王总解决的传感器设备数据频率问题等等，大家在各自的链条上解决一个个小问题，整体系统的大问题才能一一突破。但这是一条漫漫的爬坡路，一把手精力有限，应该挑难的事做，挑最不容易解决的问题，着眼于企业管理的深水区，通过先进的数字化手段解决真正需要解决的问题，解放人的同时，提高生产效率，提高企业投入产出比，获取更大的回报。
张鹏：对于数字化转型来说，这两年我们在行业内一直在谈这属于一把手工程，因为这是一个战略性工程，在数字化浪潮中，包括国家都在把数字化转型作为国策来对待的前提下，这一定是一个企业的战略项目，一定要有牵头人，这时候确实也需要一把手的全力支持，而并不仅仅是口头上的支持，更多需要在动作里、战术里，以及执行层监督、跟进推广里都需要支持，不光是只给钱就OK。
其实数字化有很多盲区在甲方企业，总是认为这是一个技术问题，你们负责技术的人去做就完了。坦率说我自己在甲方这么多年，其实数字化转型转的不是技术，而是业务，你如何在数字化背景下把业务层次梳理清楚，一旦发现业务流程梳理完之后，工具调整之后，分工就变了，职责就变了，考核就变了，乃至于大家发薪的形态就变了，这就不是一个技术性问题了，真的要在管理层有一个坚定的决心把这个事往下推进，真的要往下去应用才能产生最终的效果，这才是一把手工程最重要的核心点。
另外，作为甲方企业数字化转型的牵头人，虽然是一把手工程，实际的牵头、落地和过程其实是由传统的CIO或CDO去跟进和处理的，这时候又会遇到另外一件事，CIO或CDO不能是纯技术的人，必须是非常了解企业业务的，真正能够把业务和现在行业技术做有效地结合，能够真正从价值产出上去引导和去主导哪些应用在我的企业里如何去使用。
比如酿酒是不是一定需要自动化？我们的罐装和这些快消品行业是一样的，肯定是要自动化的，最好没有人，但有一个环节完全没办法没有人的，即酿造环节，它是特别传统和特别玄学的，今年端午、重阳的温湿度、雨水状况和明年又不一样，酿出来的酒就不一样，而且这个师傅心情好和心情不好酿的效果可能就不一样。
我们和行业里很多友商都试图用自动化手段去取代和去使用，结果出来的酒还是不一样的，就是说如果我们去做了数字化，可能出来的产品并不是我们满意的产品，会影响到整个口感和体验感，就会发现如果我们对这些东西没有深入了解贸然去做，有了投入但不会产生价值，这件事在甲方企业就比较难受了。
其实还有很多玄学的点，真的要站在业务角度去考量和去处理，比如我们也有工业流的诉求，在现在疫情大环境下，我们到不了现场，是不是可以借助AI的能力或信息建设的能力，把我们这些工业流的场景搬到线上来，能够做到离场也可以去做体验，这也是我们可以做的一个点。
在这里面不光只是一个展示，还有整个互动交付场景以及销售购买场景，这时借助在线化的云封坛，也能够为企业产生业务价值和技术价值，这就是很多数字化的一个产出和价值产出的导向，这时候里面的流程优化、部门分工不再是原来的定量考核、定性考核这么简单，量从哪出？也不是打个分就完了，而是通过系统做的。
第三，就是需要我们的服务商陪同我们一起前进，姚总和杨总企业都在做这方面的工作，我们看得更多是复合的产品线，因为我们要解决很多业务线的问题，其实对每个技术都不可能像服务商那样深到那么深度，所以需要有专业的服务商提供这样的专业服务和专业产品。
其实对专业的服务商而言，我们会有另外一个诉求，它真的能够陪着企业深入业务，从业务价值产出上去应用它的产品，而不只是空用它的产品，因为每家企业都是不同的，每家企业业务也是不同的，比如都是做酒的，酱香白酒、浓香白酒、清香白酒等的工艺都不一样，差的非常大，你怎么去复用呢？复用不了，所以也需要这样的服务商能够跟我们一起深入业务，大家一起做共建共创，做好数字化转型。
潘程：今天我们通过4个议题讨论，大家都给出了非常精彩的答案，今天我们的圆桌论坛环节到此结束，谢谢各位嘉宾的分享，期待我们线下能够再见面。
