从“外行”眼中看数据产品经理应该具备的基本能力

畅谈Fintech 2023-03-18

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导读本文通过分享产品经理在“外行人”眼中的形象，来展示产品经理应该具备的基本能力。

主要围绕下面四点展开：

1. “外行人”看产品经理

2. 亚麻产品经理必须回答的核心问题

3. 创新文化 & 机制

4. 给转型产品经理的几点建议

“外行人”看产品经理

“外行人”是从“产品经理”职位的角度做划分的，比如：客户、研发、销售、市场。本节将介绍他们是如何看待产品经理这个角色的。

1. 客户眼中的产品经理

客户是产品经理或者整个团队需要去服务的对象，在客户眼中，产品经理：

① 懂业务，能赋能：客户期待产品经理懂他们的业务，能够给他们做赋能，但实际上没有任何人比客户更加了解他自己的业务；

② 能做决定，说话算数：功能能不能开发，只要找到产品经理就能做决策；

③ 能打折：客户觉得价格不符合心理预期，可以找到产品经理商议。

2. 研发眼中的产品经理

① 懂需求：理解客户要什么，将客户讲的东西翻译成直白的技术语言；

② 能说会道：参加活动，拜访客户，对客户进行宣导；

③ 判断力准：判断某产品到底要不要做。

3. 销售眼中的产品经理

对于 toB 类的科技产品，产品通常需要通过销售向客户交付，他们认为产品经理：

① 技术大拿：能够回答销售的技术问题；

② 会讲故事：能够讲出客户 b、c 的故事打动客户 a；

③ 能解决问题：如果产品中存在功能差距，只要找到产品经理，就一定能解决问题。

实际上，所谓技术大拿是我们站在研发技术大拿的前面，通过产品去完成交付而已，而会讲故事主要是我们找到特别适合客户的案例。

4. 市场眼中的产品经理

产品经理在做市场推广时，不可避免的需要跟市场部打交道，在他们眼中产品经理具备：

① 了解未来趋势：比如未来哪个产品会火，哪个是技术趋势；

② 会写文案：帮助市场写出他们需要的文案；

③ 懂客户心智：塑造客户心智，给客户”洗脑”。

在“外行人”的眼中，对产品经理有各种各样的标签，这些代表他们对产品经理的期待。产品经理并不是每个方面都比这些同学强，我们需要掌握的核心能力是：向客户学习业务，并且将团队的专业能力包装成可复制的标准品，与客户实现价值交换。比如，将研发的能力包装成 saas 标准化服务，可以触达到目标客户，与他们进行价值交换。

亚麻产品经理必须回答的核心问题

下面分享亚马逊产品经理必须回答的核心问题，也是非常著名的“五个客户问题”。

1. 五个客户问题

（1）谁是客户，我们对他们有什么见解？

举个例子，一年前，销售经常会跑过来抱怨：我们在云观测领域似乎落后于客户，导致丢了单子。通过用户调研显示，亚马逊所有的工具链都是全的，只不过用户体验上与友商有一定差距。当我们再思考这个问题“谁是客户？”，发现犯了非常低级的错误，我们一直聚焦于丢掉的单子，而忽略了在使用亚马逊云产品的客户，其实这类用户在相关方面的抱怨也挺多的，只不过他们不说或者他说的信息没有正确传到你的耳朵里。我们犯的错误是画的用户群体太小，最终报告显示，一款新产品出来，只有 13% 的客户是与竞争对手直接竞争，而 87% 的是服务自身已有的用户，让他们体验变得更好而已。

再举一个案例：2020 年，接触到一个业务部门想做认证类产品。他们的思考逻辑是：中国有 2000 万家企业，假设 5% 的企业有认证需求的话，那我们的目标市场规模是 100 万家企业。这就是典型的“谁是客户？”问题没有回答好。首先，真的有 5% 的客户有认证诉求吗；其次，没有对客户归类，客户群体圈定得太大。在 toB 类产品中，这是最难回答的问题。

（2）客户的问题和机会是什么？什么数据表明了这一点？

第一个问题实际上是帮你圈了一波客户，第二个问题则是考察是否具备能力：在一群客户里面识别通用的客户痛点，以及为什么投资到该领域之后就能创造价值。

（3）解决办法是什么? 为什么这是解决客户需求的正确解决方案而不是其他替代方案?

已经知道了客户痛点，比如用户体验太差，就要找到解决方案。为什么这个方案是非你不可，市场上没有其他替代方案？

（4）我们将如何描述端对端的客户体验？

通常描述用户体验时，会用草图、PPT、高保真原型等。在亚马逊，我们会用文字形式描述客户使用产品要怎么做，比如使用亚马逊云，第一步需要用浏览器打开网站，第二步是注册账号，第三步是绑定信用卡。当用文字描述完之后，我们就会反复思考，用户体验是否足够的好。

（5）我们如何定义和衡量成功

第五个问题是最简单的，作为产品经理你发明了东西且推向了市场，通常是自己给自己派指标。不同产品成功的定义不太一样：一些产品的成功定义为客户渗透率，比如推出新产品后，能增加 30 个客户的采纳；有些产品是提高用户体验，比如原来在亚马逊云注册需要 15 分钟，现在只需要 2 分钟就能完成注册，那么就看是否符合这个标准。要为产品定义一到多个，最好不超过三个的成功指标，到底是留存还是用户数量，还是用户体验上的提升。在决定开发某产品之前，为您的产品设置若干合适的目标。在研发的过程中，要尽量让 90% 以上的资源聚焦到预先设置的目标上。

以上五个问题是亚马逊产品经理每天都会思考的问题，其实也是产品生命周期里的五个过程，第一个问题实际上是 listen，去听客户的诉求到底是什么；第二个问题是缩小客户问题范围，识别出机会，称之为 define；第三个问题是 invent，既然知道问题，就需要找到解决问题的方法；第四个是 refine，交付的客户体验如何，讲解决问题的方法落实到具体的可执行层面；第五个阶段是 Test & Iterate，定义产品的成功与失败并不是最终结果，而是测试与反复迭代的过程，一款好的产品通常需要经历长期的迭代过程。

2. 优先级判断的基本逻辑及要素

上述五个问题，是在立项过程中，需要去回答、直面的问题。但是当产品进入迭代状态，或者我们需要去思考产品具有哪些功能的时候，产品经理需要做的最重要的一件事情是妥协，或者说如何判断优先级。下面将分享判断优先级的基本逻辑，从高到低为：

① 业务连续性：比如亚马逊云业务最重要的是 ipv6，因为中国规定如果没有 ipv6，那么业务就是不合规的，整个业务就会关闭。

② 增量营收：这里的营收增长，并不是功能推出立刻就能带来营收，而是需要把它放在时间周期里，比如两年或者三年。举个例子，一个是在未来三年里 10 个客户带来 2000 万收入，另一个是在未来三年的时间里，有 100 个客户带来 100 万收入，这种情况下通常选前者。在通常的情况下，在一个长期（5 至 10 年）的时间维度里，增量营收通常比客户数量更重要。

③ 采纳率：即增量客户数量，有时营收不是唯一指标，那么就参考客户的采纳率。这里的采纳率可以有多种理解，例如增量新客户，也可以是一个新功能在存量客户中的采纳率。

④ 营收影响：有时我们开发的业务功能并不能带来直接的营收增长，或者更多的客户采纳。这种业务功能通常是为了提升用户的体验，产品经理需要衡量如何影响这部分用户，产生了多少的价值，最好转化成影响的收入。

⑤ 运营成本节省：这样的需求通常是内部需求。比如让研发去开发新的工具，能够提升运营效率，节省人力成本。在尽可能的情况下，把这部分收益转化成方便理解的计算公式，例如节省了多少 HC（Headcount）。

接下来将介绍一些要素，在基本逻辑成立的前提下，到底哪些会影响到最终的决策：

① Reach 触达：两种理解，一是触达客户的数量，二是他对你实现目标有多大帮助，在我的一款产品的早期阶段，我们将客户数量设置成该因素的衡量指标。在执行过程中，我们会尽可能让这个因素变得客观。

② Impact 影响：做了这个功能对于客户的影响力到底多大？例如，如果不做某个功能，那么某个客户群体就不会使用你的产品，或者虽然我们没有开某个功能，但客户依然有其他方式达成目的。在这种情况下，前者的影响较大，后者影响较小。该因素通常也比较客观。

③ Confidence 可信度：toB 产品会收到各种渠道的信息，比如：客户、市场部、销售的反馈，不得不承认，这是一个主观的因素。产品经理需要具备的能力之一就是甄别需求的可信度。

④ Effort 成本：开发功能的投入是多少，不需要精确到人、天，只需要明确是小投资、中投资、大投资或者特大投资就可以。该因素相对客观。

⑤ Opportunity Cost 机会成本：这个产品今年做会给我们挣 100 块钱，明年做只能为我们挣 20 块钱。或者今年做我们会在市场占有先机，但是明年做的话我们会落后于竞争对手。

⑥ Dependence 依赖：SaaS 产品会依赖很多底层服务，底层是否可用也是需要考虑的因素。

可以用一些简单的公式去评判事情到底是否值得做，比如前四个指标纳入考虑的话，就是业内非常著名的 RICE 公式: RICE=Reach*Impact*Confidence/Effort，可以用来做初步筛选。

创新文化 & 机制

前两章介绍了产品经理在平时工作中如何思考问题以及判断的依据等等，接下来介绍可能会被忽视的问题：文化与机制。

下图中展示了亚马逊在这种创新文化下创造的一些事物：左上角的 Amazon Go，是目前世界做的最好的无人生活商店之一，用户可以直接进去拿东西，不需要操作结账，走出商店就会自动结账，在全美已经有好几百家商店投入使用。右上角的 PrimeAir，无人机不是我们发明的，但是亚马逊使用无人机在美国一些偏远地区送货，就不需要快递员长途跋涉。左下角的是 Kindle，亚马逊没有发明墨水屏，但把它做成了成功的商业产品。右下角的智能音响也不是亚马逊发明的，但在美国渗透率达到 30%，覆盖 3000 万家庭，是目前做的最成功的商业化产品。

到底是什么驱动这些产品被创造出来？刚进入亚马逊内部培训时，有句话让我印象非常深刻：好的意图不会奏效，你需要好的机制才能让事情发生（源自 Jeff Bezos）。如果你只有好的想法，通常情况下不会改变任何事情，只有找到让想法落地的机制，才能不断放大你的影响力。举两个比较简单的亚马逊内部的文化与机制。

第一是单向门或双向门，单向门指做的产品或决策是不可逆的，一旦推出就要持续为客户服务，在做单向门的时候，一定要不断收集信息，做到 95% 可信度。而双向门指的是即使事情做错了，也可以回到原点重新换方向，双向门在 80% 可信度就可以大胆试一试，我们在做任何决策之前，都会先判断一下是单向门还是双向门。

第二是做好长期被误解的准备，我在亚马逊做第一款产品时，第一版不太好，受到了很多市场批评，这时需要判断方向是否正确，如果是正确的话，就应该坚持去做。再举一个例子，比如 Kindle 在刚出来的时候外观较为丑陋，但是迭代到现在，种类越来多，用户体验越来越好。

以上是亚马逊内部的文化，接下来介绍三个体会最深刻的机制：

① 完整的流程。如果要实现目标的话，先从目标里提炼出 3-4 个很重要的方向，再把每个方向拆解成 8-10 个可执行动作。比如，我们团队的愿景是增加客户使用亚马逊云解决方案的数量，重要的方向为：第一增加解决方案的数量，第二提高销售团队的认知，或者客户对我们的认知。可执行指的是为了提高客户对我们的认知，要办多少的市场活动，要开多少内部宣传会，开发多少解决方案，每个季度完成什么样的指标。

② PR-FAQ，即 Press Release 新闻稿，FAQ 大家所认知的常见问题。这些是站在未来的视角写的，所有亚马逊的产品在和客户见面的时候，新闻稿在两年前或者一年多前就已经准备好了。

③ 逆向思维。我们有一条最基本的商业逻辑，即：客户需要更低的价格、更多的品类以及更快的触达，这在未来哪怕是十年、五十年都不会变化，亚马逊做的所有的事情都是围绕三个商业逻辑出发，倒推 50 年之后会怎么样，然后逆向思考我们怎么样才能达到。基于这样的思维，亚马逊在全球建设仓库，为了让产品能够能快地达到客户手里，引入第三方卖家，为了增加品类，亚马逊上的售卖东西越来越便宜。这些商业逻辑不仅适用于亚马逊电商，也适用于亚马逊云计算，自 2006 年发布亚马逊云以来，不仅没有涨价，甚至有接近 100 次主动降价。

在这样的商业逻辑下，亚马逊发布了一款名为 Amazon One 的产品，用掌纹识别用户以进行支付、会员卡等操作，和国内支付宝的人脸识别机器直接识别用户的体验一样。但核心问题是在欧美国家人脸数据很难拿到，亚马逊的工程师逆向倒推，除了人脸还有哪些东西是唯一的？指纹、虹膜是唯一的，但是体验都不好，我们发现掌纹也可以断定人，于是 2020 年 9 月 29 日就有这款产品发布，下面分享它的 PR/FAQ。

在新闻稿开篇就告诉用户 Amazon One 是什么，它是快速的、方便的，非接触的使用手掌为日常活动提供机制便利，比如在商店付款，出示会员卡，进入体育场，或者刷卡进入工作场所。第二段话也是新闻稿中一定要包含的用户体验，比如有这款产品后客户可以在 Amazon Go 商店直接使用手掌进行支付。通常在新闻稿的下面，会有很多已经被归类好的一些问题，产品经理在两年前规划产品的时候就会在笔记本上写下客户一定会问的问题，比如：为什么创造 Amazon One? 为什么要选择手掌识别? 是否需要 Amazon 账号？当创建掌纹信息时候这个设备实际上扫描了什么等等。这款产品在两年周期内不断迭代，在全美有接近 200 家商店已经铺开。

给转型产品经理的几点建议

最后，给转型产品经理几点建议：

① 读两本书：对于刚刚转型产品经理的新人，建议读两本启蒙类书籍，比如俞军老师《产品方法论》、苏杰老师的《人人都是产品经理》。这些启蒙类书籍在产品经理 0-1 岁早期阶段是有帮助的，但是不建议读第三本，因为你会发现内容与前两本极其重复。如果要进一步提升，1 岁以上或 3 岁以上的产品经理更加要做的是读对自己的思维、行为有收益的书，今年对我收益最大的书是瑞.达利欧的《原则》。另外，也可以读一些针对性的书籍，比如觉得自己演讲不好，就可以看一些演讲的书或者名人演讲视频。

② 读个 MBA：有条件的情况下可以读 MBA，因为在本科教育阶段里没有与产品经理对口的学科。据不完全统计，亚马逊云的技术类产品经理，接近 70% 都有 MBA 学历。MBA 里面会涉及到经济、营销、市场定位、策略，这些对于产品经理形成自己的行为准则是有一定帮助的。

③ 写作辅助决策：需要毅力坚持写作，驱动自己的思考，辅助决策。比如在做脑暴的时候，经常使用一些脑图、sketch、ppt 等工具，根据我的经验，当用 ppt 或脑图的形式写下来，很容易忽视一些东西，而用文字写下来会发现里面有些逻辑是不能自洽，需要调整的。建议大家做两个尝试，一是尝试用文字回答客户的问题，当客户问问题时，不要着急回答，先把答案整理成文字；二是在需要做决策的会议前，将自己遇到的问题、解决方案以及需要的帮助，全部整理造成文字，写成 word 文档。开会时先让所有人看 word 文档，看完之后再进行讨论，这样会议不仅高效，还能做出最终的决策。

④ 遵循最本质的商业逻辑：之前举了亚马逊三条最本质的商业逻辑，即：更低的价格、更多的品类以及更快的交付。不仅可以应用到电商还可以用于云计算，从 2006 年只有一款产品到现在我们有 200 多个品类，上千种产品，并且在全球各个地区打造数据中心，为了让客户更快地触达产品，更快的交付。所以商业的本质逻辑是不变的，也是可以迁移的，比如 Amazon Echo 智能音箱一开始是 299 块钱，而现在几十块钱就可以买到智能音箱。这么多年亚马逊所有的商业都遵循这样的商业逻辑。大家可以看一下自己的产品，或者即将做以及正在做的产品，想象一下五年之后、十年之后，有哪些产品仍然会给客户创造价值，那就是你坚定不移前进的大方向。

⑤ 善用机制：建议产品经理在思考产品时，同时思考如何利用机制帮助我们更快地达成目标。我们在创造产品的同时，不能忽视与之配套的机制。设计机制的目标一定是为了帮助我们达成业绩。

⑥ Buid your credits：在成长的过程中，逐渐建立自己的信用体系，当你做好一款产品后，需要把它包装好去分享、帮助其他同事，是很好地帮你赢取别人信任的过程。即使做错了依然是非常好的机会，我们的习惯是把错误记录下来，进行仔细的分析并且给出自己的修复计划，如果能够把握住机会，同样也可以赢取客户及同事信任。在建立信用体系过程中，注意避免塔西佗陷阱，这个通常在政府治理领域用的比较多，指的是如果你有一个政策做错了，导致客户或百姓不满意，接下来你做的所有决策，他们都不会满意。做产品的过程中，很容易掉入塔西佗陷阱，比如你做了一款产品不成功，别人会说第二款、第三款也不会成功。走出塔西佗陷阱的唯一办法是：不要去解释，认真做好每一件事去扭转自己的口碑。

后续答疑

Q1：除了两本启蒙书之外，老师有建议的书吗？

A1：今年收获比较大的书是瑞·达利欧的《Principles》，中文名《原则》，讲述一些关于行为、思维上的原则，可以帮助你做决策，对于三年以上的产品经理收益会比较大。

Q2：在与人沟通上，老师的建议？

A2：个人觉得最佳建议是坦诚，坦诚是最好的武器。假设 toB 业务遇到服务挂了，会给客户业务造成一定损失，最直截了当的方式是坦诚的跟客户交流发生的原因以及修复计划，这种方式是最高效的，比找 1000 个借口都好，而且解决问题后，也可以建立客户的信任。

Q3：请教下如何衡量产品优化项目的价值，可以从哪几个角度思考？

A3：还是从六要素出发，既然是优化项目，那么基本商业逻辑里应该是影响多少客户，因为你已经不再追求单个客户体验，做优化的事情对客户是否重要，对于你接收到的信息是否觉得可信，以及投入产出比、机会成本、依赖。可以自己定指标，比如说有 10 个客户打 1 分，有 100 个客户打 10 分，有 1000 个客户打 100 分，其他要素类似，也可以用 RICE 公式: RICE=Reach*Impact*Confidence/Effort。

Q4：老师有没有遇到过产品实现过程跟预期偏离严重的情况，如何处理？

A4：发生这种情况，通常是在立项之初没有思考清楚。在前期没有进行充分论证的情况下，草草启动项目可能会带来这样的问题。在实际的情况中我遇到的比较少，如果是比较严重的话，个人建议调整方向或者是及时止损。有一个练习大家不妨尝试，在做项目的某一个时间节点，去重新撰写当时的立项计划书，对照一下你的方向是否出现了本质的变化。

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