首先定义我此文谈的“业务流程”概念，即企业运营中，结构化的、规则驱动的、预先定义角色的一系列活动组合。ERP则是承载业务流程的，信息流、物流、资金流一体化的信息技术平台。
一、“业务流程”概念的来龙去脉
“业务流程”作为一个管理概念被提出来，是与IT技术发展分不开的。1990年代初的业务流程再造提出者的两位核心人物，哈默和达文波特，既有耀眼的MIT、哈佛学术背景，又分别曾任职于顶尖IT公司（哈默曾经是IBM的软件工程师，而达文波特则曾任职于埃森哲），业务流程再造（BPR）概念勃兴几乎与SAP推出划时代ERP产品R/3的过程同步。
BPR说的“业务流程”，是指业务一系列活动过程的组合，其优化逻辑是：1、战略对业务提出要求，2、开展业务活动差距分析（现状AS-IS与未来To-Be的gap），3、运用IT技术实现未来流程。在第二步中，业务的时间、成本、质量和风险是开展优化的主要撬动点。通过业务流程识别及优化，打破部门墙，改变业务的职能性纵向控制，以客户为核心，实现业务的横向整合。这样的变革，是一种对业务问题痛点及变革收益的“启发式”分析。
比BPR更早一些出现的“业务流程”概念是“业务流程改进”（BPI），这是自泰勒制、戴明质量管理以降一直有的概念，基本着眼于运营过程的活动分析，及成本、效率、质量优化，“流程”多表述为flow，而非Process。和BPI相比，BPR更加强调与业务战略连接，以客户为核心、打破层级组织壁垒的组织变革，而非活动优化。在BPR话语体系里，并没有严格区分管理活动（战略、业务计划和预算、分析和控制、项目管理、财务管理、人力资源管理等）和业务活动（其中又可以分为核心业务活动和辅助业务活动）。
“业务流程”这个概念，包括BPR的理念，被国内企业界广泛接受，跟汉普咨询创始人张后启先生在2000年前后几年的努力分不开，他用了一个更能让国内管理者通俗理解的词语来解释“业务流程”，叫“管理流水线”，而且“再造”这个词所包含的韵味，跟中国九十年代的市场经济转型时期的革故鼎新、狂飙突进的管理文化氛围十分搭调，风靡一时。
可是BPR理念在欧美企管界并没有那么幸运，从其一出现，“再造”这个词让人联想到“裁员”（Downsizing）而引致不少批评，在欧美这样的后工业化社会，随着劳资关系缓和，从X理论到Y理论，“以人为本”被作为管理学界共识，所以，“业务流程”被批评者指为泰勒制的重新包装，“业务流程再造”的精神多少有点西方企业界的“政治不正确”，到九十年代末，哈默和达文波特都公开发表言论收回了“再造”的观点，并且逐渐淡出了“业务流程”理论的进一
步深化。
有意思的是，这样的变化，在实际还处于工业化进程中、企业家主导话语权的中国，并未发生。“流程”被不少中国企业家作为重要的管理工具，很大程度上是因为工业化时代对管理的需求，即工作过程的规范化、显性化、结果可预见化、可控化。
虽然BPR理论式微，业务流程概念还是有了发展。进入到21世纪，西方出现的三大趋势：一方面是信息技术继续飞速进步，包括互联网普及、对象化编程（业务对象、业务内容、业务规则的相对分离）和工作流应用，业务过程的信息技术应用实际上更深入了，二是安然事件后，西方企业被提出了更高的合规要求，而合规水平就体现在对流程的风险点控制上，三是全球化公司以共享服务为特征的运营转型，“流程标准化”是实现共享的前提，因而“业务流程管理（BPM）”成为带有“业务流程”字眼的新一代管理时髦术语。BPM包含了流程分级、分类，搭建所谓“流程框架”，并且实现流程对象的“设计-建立-部署-监控-优化”闭环生命周期优化，流程管理包括流程引擎、业务分析、内容管理、工作流和协同工具。BPM“流程”主要包含两个含义：一是自动化的工作流，二是符合风险控制的合规性。
二、业务流程的前提假设发生改变
我赞同“业务流程”是泰勒制的重新包装这个观点，同时，“管理流程”概念提出也的确是管理创新。泰勒在1911年出版的《科学管理原理》里写道:“我们能清楚地看到物料的浪费，相形之下，我们却难以感知人类笨拙的、无效率的、方向错误的行动所造成的浪费，我们常常为物料浪费感到不安，却很少担心人力的浪费。”泰勒并非不关心业务中人的因素，而是出于不同的人性假设。管理永远服务于社会演进和人类活动组织方式的变化，技术是管理的重要使能手段。站在今天展望未来十多年，可以观察到，与业务流程概念相关的社会、商业、组织、技术的旧有的前提假设正在发生变化：
商业模式创新：企业商业设计越来越动态、跨组织，组织内业务顺序控制规则，变成价值网络的协同规则，例如，今天领先手机企业的供应链不再是设计、采购、库存、生产、交付的顺序结构，而是用设计去指导部件寻源，在制造商和部件供应商之间建立供需联系，前端通过预售制造需求，整合供需的供应链体系是一个无头无尾的、动态的网状结构；
社会：人类社会全面进入后工业化时代，中国社会也不例外；在组织中，人类的激励因素越来越多由外在因素，即绩效目标驱动、金钱衡量，向内在驱动因素变化，包括工作本身的意义、工作过程的掌控感、目标感和成就欲；成本、品质、效率不再是撬动业务过程的唯一杠杆；
变革方式：流程管理从设计到部署，是一个瀑布式过程，是自上而下的从规划到执行；未来的组织变革，将越来越是自发产生原型，自下而上的影响，迭代式演化；
组织再造：组织越来越像一个生态环境，无经理，自组织，不同价值取向和不同能力的组织成员间开展实时自洽，并且随着过程的推移，组织发生进化；成员间互评，筛选掉不符合本组织体方向的人员，自行形成组织方向和能力；
信息技术：信息系统从以记录流程信息的“记录系统”，即System of records, 向以用户为核心的“沉浸系统”（system of engagement）转化，普通用户不是“被系统用”，是信息的生成者，而是“用系统”，是信息系统的消费者，信息系统更强调用户界面的直觉式（intuitive）操作和体验。
三、无流程的组织
无流程的组织将会怎么运作？我认为主要变革是：“机器学习”的人工智能导引、推荐，替代了人为规划的、有限刚性规则的业务流向和人员协作关系建立；业务活动间的“服务水平”被流程活动者相互评价，获得更多赞誉（也就是“社交绩效”的本质含义）的工作者会获得更多的合作机会和相应的价值回报。
这段时间，网上流传华为的任总批评公司财务流程效率不高的故事，并举了一个应付帐管理的例子，故事焦点是财务内控流程问题，表现在业务流程面向外部反应的智能化程度不高，用户界面不够友好。这就是传统流程管理的挑战：企业始终在合规和风险中平衡。
我曾跟以业务流程管理著称的国内某著名企业的高管交流，他告诉我：“我们的管理哲学中，业务流程是术，思想理念是道，道就是——以客户为中心。比如，一旦客户急了，投诉到老板那里，什么流程都靠边站，只剩下集中优势兵力打歼灭战，搞定客户问题。”道与术的模棱两可，其实是规则制定者的大忌。当企业说客户“急”，什么程度、什么情景的急可以必须打破预设流程？什么样优先级的客户、什么样程度的急，老板可以越级处理？这些都是没有准确定义的，可是又都是现实存在的问题。合理的决策，决策规则可能是动态的、组合的，例如，合同处理，正常流程是100万以下由总监批准，100万以上由总经理批准，是否可以根据客户的信用分析（或客户重要程度）结果，动态决定批准的限额？合同本身的技术风险也是不同的，是否可以根据技术风险动态决定限额？技术风险和信用风险交叉组合，甚至更多因素交叉组合呢？这样的智能判断无法通过传统的流程逻辑分支做出，必须依靠有大数据的机器学习，动态做出。
面向用户的活动导引，可以分成不同的智能程度：一、传统ERP流程是没有自动化的规则判断的，二、流程具有“规则引擎”，可以实现活动自动导引，而这些规则还是需要事先定义，或者说是“简单算法”，三、智能的规则导引，没有预先约束用户、或者与用户达成双向一致的规则，每一个合同会根据各种条件，基于智能算法，指导或推荐业务活动的走向。业务人员无需了解业务流程本身，只要输入足够的信息，由“机器学习”支持的系统能够自动把业务路由到正确的处理程序。这样，用户感受不到流程的存在了。
如果你觉得“机器学习”这些词比较抽象的话，可以试试在搜索引擎中随便输入一个词，自动提示的搜索结果就是根据你的使用习惯以及网络命中预测，由“机器学习”智能提供的结果。
类似地，工作过程相关的资源和人员也是被智能推荐和组合。无流程的组织表现为人员水平协作，而非流程化的顺序协作。人员根据能力被赋予职责，而不是被流程设计所确定，在相互服务中互相问责，实时反馈，类似于“勋章”、“点赞”这类社交绩效方法会给人员个体在组织不断的流动和动态组合中，给以能力和绩效的识别标记。（下图是人才云CornerStone的social performance画面）在这样的环境下，传统流程化企业中领导的职责，即自上而下的流程规则设计、流程绩效监控、人员绩效评定等，转换为领导者对流程活动者的赋能、激励。同样，业务的风险点也是被智能地提示或者加以控制。
在无流程的组织，人被作为使能中心，传统承载业务流程的ERP软件，如果没有经过训练，用户是很难找到业务的正确入口，系统是对事务（Transaction）的记录：
微信这类以用户为中心的社交媒体工具将是无流程组织的主要使能工具，前几天看到美的推出的新一代工作平台“美信”给我耳目一新的感觉。这类系统不但具有用户界面消费者化的特性（粗看起来像是微信+ 阿里钉钉+ Slack + Box），直接承载了人与人的协作；它还应该不仅具有前述的基于机器学习的工作智能导引、人员智能推荐聚合，更多地，由于无流程组织的实时反馈、实时激励、持续学习的特性，我认为这样的系统还应该融入在业务场景下的移动学习（Mobile Learning）、实时学习（Just in time learning）、场景学习（Learning in context），相应的社交绩效、实时反馈和辅导，以及实时激励（相应绑定实时奖赏或弹性福利工具，这也改变了传统人力资源管理的薪酬原理）。虽然我还没有看到美信的完整功能，但是基于我这篇文章所讲的组织转型趋势，这类工具的应用想象空间很大，并最终替代ERP。
所以，传统支持业务流程的ERP方式将被改变，ERP有三个转型方向，一是以微信这样的公有云为业务入口，或者将微信直接作为PaaS平台，二是类似美信这样的企业私有云，三是ERP自身形成公有云，从用户应用角度来说，未来ERP、CRM以及人才管理应用等的边界也将越来越模糊。哪个方向将成为主流，短期内还难说。
业务流程和ERP消失，受冲击最大的可能是象我这样做了十多年流程和ERP咨询的顾问。坦率说，两三年前，我还是对点赞、社交一类东西嗤之以鼻，觉得是小孩子的玩闹。当我们的孩子都快进入职场时，我越来越意识到，观念该改改了。
