精益创新：企业高效创新八步法.pdf
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前言
“创新”（Innovation）这个字眼在当今企业界非常流行，也非常时髦，许多企业都将其当作口号，甚至写进公司的价值主张，但是对它的理
解、认识和实践却是千差万别的。首先，是把“创新”与天才和灵光乍现混为一谈；其次，是一提到创新就会想到新产品的发明创造；最后，
很多人认为创新只是作为一种战术在企业中开展，并非企业的战略问题。德鲁克在《创新与企业家精神》
[1]
中指出“创新”与上述误区的不同
在于其是否为客户创造出新的价值。我们推出一项新产品、新服务或一个新流程，要满足客户未被满足的或潜在的需求，让客户满意了，这就
是创新。在实践创新前，了解创新的基本假设非常重要，它是企业开展创新的基础。企业创新的基本假设有以下三条。
1.创新是对生产要素的重新组合
国内外学术界公认“创新”的概念来源于美籍奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特（1883—1950）的创新理论。他认为，创新是指企业家实行对生产
要素的重新组合。它包括引入一种新的产品或提供一种新的产品质量、采用一种新的生产方法、开辟一个新的市场、获得一种原料或半成品的
新的供应来源和实行一种新的企业组织形式（建立一种垄断地位或打破一种垄断地位）五种情况。熊彼特定义的创新概念所涵盖的范围很广，
包括经营创新、技术创新与体制创新等。
2.创新是可以学会的
德鲁克认为创新是组织的一项基本功能，是管理者的一项重要职责，它是有规律可循的实务工作。创新并不需要天才，但需要训练；不需要灵
光乍现，但需要遵守“纪律”（创新的原则和条件）。
3.创新是带来效益的
创新是否成功不在于它是否新颖、巧妙或具有科学内涵，而在于它是否能够赢得市场。
2004年，美国国家竞争力委员会向政府提交的《创新美国》计划中提出：“创新是把感悟和技术转化为能够创造新的市值、驱动经济增长和提
高生活标准的新的产品、新的过程与方法及新的服务。”这就确认了“创新”在社会经济发展中极其重要的地位和作用。
2000年，联合国经济合作与发展组织（OECD）“在学习型经济中的城市与区域发展”报告中提出：“创新的含义比发明创造更为深刻，它必须
考虑在经济上的运用，实现其潜在的经济价值。只有当发明创造引入到经济领域，它才成为创新。”
如果对创新的本质和基本假设不清楚，企业的创新往往会无疾而终，常见的失败原因大致有以下三种。
1.创新产品不是客户所需
在科技行业工作，经常能看见这种现象，一度新奇的小玩意儿走红了一段时间后，很快就被载进垃圾场，从此再无人问津。很大部分的产品创
新失败都归结到一个原因，创新未能针对客户的需求，尽管研发部门“孤芳自赏”于其所开发产品的创新点，而市场却对其接受程度不够，甚
至影响企业原有的品牌形象。
2.缺乏创新所需的必要资源
著名管理学家加里·哈默尔（Gary Hamel）
[2]
和加里·盖茨（Gary Getz）
[3]
曾经对美国500强企业高管做了一个调查，询问他们在战略实
施或在显著增长和创新中遇到的最大挑战。得到广泛认同的问题是缺乏资源（包括人、空间、时间和金钱）以及短视思维。
3.创新活动不能持续
很多盛极一时的企业巨人都因为不能保持持续不断的创新能力，最终轰然倒塌，柯达和诺基亚均是如此。企业唯有将创新纳入有效的管理规划
之中，遵循明确的指导原则和方法论，进行持续不断的系统化创新，才能长久地保持竞争优势。要破除“为创新而创新”的误区，让创新能够
真正对企业的经营起到推动作用，就离不开两方面的管理：对创新的管理，以及对于惯性或者惰性力量的克服。最终，遵循创新规律和方法论
的企业，将能在内部建立起持续创新的机制和文化。
根据对创新基本假设和失败原因的研究，结合笔者在过去5年时间里在复旦大学管理学院、上海交通大学安泰经济与管理学院、上海同济大学
经济与管理学院、上海外国语大学商学院系统的授课教案及数十年来致力于对创新管理的研究和开发，并应用于真实的企业管理环境，有针对
性地提出了“精益创新八步法”。这套方法与创新相组合、创新理论与创新实践相结合，让创新流程化，可学习、可复制。
什么是“精益创新”呢？“精”指少投入、少消耗资源、少花时间，同时又高质量；“益”指多产出、高效益。创新本是一个失败率很高的活动，
据统计，全球企业每年有80%的创新是以失败而告终。用精益的思想来做创新可以极大地降低创新的风险，按流程、按步骤并且快速迭代的创
新方式会极大地改善创新的效率。只要按照书中所总结的规则去操作，就可以学会如何成功的创新。这打破了以往创新所给人带来的神秘感。
精益创新关注两件事：一件事是用精益的方法优化整个创新的流程，找到浪费的原因并消除；另一件事是如何设计精益的产品或推出精益的服
务。具体步骤如下（见图0-1）。
图0-1 精益创新八步法——流程化的创新方法论
第一，创新战略。任何公司的长远发展都离不开战略。战略堪称航标或指南针，其长远性、全局性、指导性及广泛性等特点确保企业发展
遵循正确的方向。在第一章，我们将介绍何为创新、创新与战略的关系，阐述除了产品和服务外还有哪几种创新的类型及确定创新战略的方
法。
第二，市场细分。确定好创新战略，下一步就是对目标市场进行细分。市场细分的依据是异质市场寻求需求一致的群体，在不同中寻求聚
合。而细分在创新中尤为重要，不同的创新方向对不同群体具有不同的吸引力。目标创新对象的确定是了解的前提。在第二章，我们将介绍市
场细分的来源、市场细分与创新的关系、市场细分常用的方法和使用步骤。
第三，了解客户。基于细分的市场，需要了解客户真正的需求。了解客户的着眼点在于设计客户的未来需求，需求的差异化表象后必然存
在诸多文化、行为、习惯的深刻印记。受限于当前条件或认知水平，诸多客户选择解决方案时往往兼顾诸多目标而并非为最优解，了解客户的
终极目标必然可以为其提供更优的解决方案。并且，了解客户是持续不懈的过程，客户行为的改变影响客户的认知，而客户认知层面的提升则
产生更高层次的需求，了解客户需求是一个递进过程。在第三章，我们将阐述创新所需的客户输入、常见的获取客户需求的方法、各种方法的
特长和局限性、如何使用情景访谈深入并全面地了解客户的需求，特别是未被满足的需求。
第四，确定创新机会。明确了未被满足的客户需求，有助于企业找到创新的机会。客户需求定义了问题，精准定位是确定机会的前提条
件，确定机会不仅是指确定眼前的机会，而且是指潜在的、未来的机会。在第四章，我们将介绍确定机会时常见的三种错误、企业管理者如何
通过真实、获胜、值得三部曲分析各个创新机会，并对其进行排序，通过案例介绍价值是如何在行业之间、企业之间和企业内实施转移的。
第五，生成创意。创意可以产生于产品、服务、品牌、业务模式或体验，创意的生成过程不受任何限制条件禁锢。第五章通过六大类、30
多个小类的方法帮助读者成倍提高创意的数量和质量。
第六，评估创意。创新存在风险性与不确定性，从战略、技术、财务等综合因素考虑，并非所有的创意都适合公司，只有经过多次的实验
和遴选才能最终产生适合市场化经营的行之有效、切合实际的创意。因此，创意的评估需要针对产生价值的诸多方面进行评估，并依次确定创
意的优先等级。
第七，实施创新。在创新过程中存在各种浪费、多种不确定因素。第七章将介绍项目阶段审核方法论，通过减少非增值时间、减少多任务
工作、重复使用现有知识、快速建立模型、实施闪电创新、降低变异量等多种方法帮助读者减少创新过程中的浪费，大幅缩短创新的周期，提
高创新的成功率。
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