2 罗旭——传统企业组织变革.docx

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2021-02-22

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传统企业组织变革

我们的成功并不是一个软件的成功，而是新时代的管理方式和组织方式，一个企业对人的价

值定义方式的成功。我不觉得纷享逍客是我们的创造，这是社会的趋势，我只是在这个趋势上把

朦胧的东西变成现实。

一个馊主意让我们在金融危机时业绩增长 30%

三年前，如果你问我有没有想明白移动办公这件事情，我如果说想明白了那是骗大家，没有

谁能一开始就把这些都想明白，都是做出来的。

创业的成功并不是计划出来的，所有的计划在现实面前都会显得苍白无力，所有的创业成功

都是做出来的。

我的上一份工作是新京报总经理，负责整个报社的经营。那是 2009 年。

那时候我最大的困惑就是效率太低。我当时是我们报社最大的销售，每天见各行各业的老大，

跟他们谈合作。回去还要大量的开会交流，所以大量的信息会堵在我这里。

有一个痛点是，大部分中国企业的管理者、老板，都是超级销售员。每天不是在见客户的路

上就是正在见客户。我通常会在下午五六点钟回到办公室。办公室里等了一堆人，每个人都排着

队找我签字。

我就发现我们是一群很蠢的人。花了钱请了很多的人，他们却要每天花两三个小时等我去做

10 分钟不到的批示。

第二，我们做管理的人，应该时刻思考，管理的目的是什么？其实管理是为了不去管理。如果

一切都正常，你为什么要管理它？而信息的不对称是导致摩擦、导致公司运转不正常的根本。原

来公司有 300 多个业务员，每个人交流工作时，我说你业绩做的不好没达标。他说是某个哥们不

给力，某个部门不给力……公说公有理、婆说婆有理。我在公司里就像在一个房间里，每个人自

己房间里的灯是亮的，但走廊的灯是不亮的，旁边房间什么样彼此都不知道。

这时候我想到个馊主意，提出个新玩法来干掉信息不对称，我要求公司所有人，从我开始每

个人每天都用邮件写工作日志。日志分为三点：今天的工作小结，明天的工作计划，还有工作心

得。

最重要的是，不是点对点的写，而是全开放式的写。并且要求所有人的日志，他的上级当天

都要回复，回复也要全开放。

信息对称的结果就是路灯效应，整个企业里的灯打开了，大家知道彼此在干什么，该怎么跑

位，变成有共同的行为组织、共同价值诉求的智能组织体。

我们用这样的方式淘汰掉很多李鬼，2009 年金融危机，但我们业绩照常完成 30%的增长。

大家傻了，说你真牛逼！其实我不牛逼，只是用了一个最直接的办法消除信息不对称。

移动办公的诞生

时间到了 2010 年，微博火了。那时候不管走到哪，大家一天到晚都在刷微博，就跟现在刷微

信一样。

我当时就在想，如果有一套系统，1、让所有人连接起来，打通信息节点。2、让所有信息能

够对称、开放，能让工作信息沉淀和交互，变成业务系统。3、让每个员工的创造力释放出来，员

工从行尸走肉变成真正价值创造的个体。我觉得这肯定会是未来的趋势。

所以，我就跟当时的创业搭档李全良、刘晨，包括后来的杨斌一起开干。当时的考虑是， 1、

天时、地利、人和都满足了。网络完善了，虽然 4G 还没有发牌，还在建设，但 09 年 TD 速度已

经很爽了。2、当时我在用最早的苹果 3G 手机，就像小 PC 一样方便。3、人的习惯也培养好了，

大家都在刷微博、微信，移动端的交互没有任何障碍了。

更重要的是两个机会：1、市面上没有这样的软件，能够做到互联互通的软件当时就一个东西：

黑莓，发邮件、处理工作，但那个体验其实很烂。传统 OA 根本不具备交互和分层分类的能力，不

像微博有@提醒的能力。2、我们认为没有人把这波移动互联网技术革命背后的管理革命看透。

产品的逻辑是，我们不是在做一个管理软件，而是在重塑一个企业的生态环境。随时随地做

任何事情，都是“连接”的状态，人和人、信息、业务、情感的连接。

其次，让组织更加扁平化。我们在报社收发邮件时发现，报社很传统，有审批流程，

ABCDE，一层一层的往下批，这是个官僚权力体系。

但微博、微信是社会化的体系，是以人和人的关系网络为基础构建的社会群落，每个主体都可

以成为中心和受众，每个人是平等的。

所以我们觉得，类微博、微信属性的企业办公软件让结构化的组织变为虚拟化、去边界化的组

织。比如我今天在跟同事谈一个工作，想跟创业黑马的老牛聊聊这个事情靠不靠谱，那就把他拉

进来，这就是去边界化。

我们当时想来想去，这是个很浩大的工程，具体怎么做也不知道，所以就先做了一个移动办

公的平台，先把事情做起来，让足够多的企业用起来，再把用户、产品、供应链连接起来，做一

个企业间的连接器，这就是我当时的感受。

我们的成功并不是一个软件的成功，而是新时代的管理方式和组织方式，一个企业对人的价

值定义方式的成功。我不觉得纷享逍客是我们的创造，这是社会的趋势，我只是在这个趋势上把

朦胧的东西变成现实。

从销售痛点变道企业入口

曾经我们再移动销售管理方面得到了飞速的发展，但现在我们又切回做企业级入口，改名纷享

逍客。是抽风吗？其实我们只是换了个跑道，当时那个时点，风在那里，而现在风到了这里。有

了微信、钉钉、Saas 的创业公司，一起教育用户，特别是微信，培养用户在手机端交互、拉群谈

工作。更重要的是大家认为，微信只能做浅层的沟通，而在我们平台上能帮企业算出平均审批的

效率是多少。

所以我们判断，移动办公现在才是真正的 6 点钟，之前只是 1 点钟。而且我们的模式是极简的

模式，企业是个复杂市场，用户是非专业用户，所以用户需要一站式解决所有的问题，而不是选

若干个软件，软件多了就会有信息孤岛。

所以，马化腾讲微信只拿到移动互联网的半张门票，剩下半张门票在企业市场。美国的三大互

联网公司：Google、Facebook、亚马逊，整体市值在 8000 亿左右，而美国的企业市场很大，

SaaS 普及率在 70%，有 SAP、Oracle、Salesforce 这样的巨头，而中国企业数量是美国企业数

量的好几倍，中国 Saas 的普及率才 10%不到。所以，这个市场天时地利人和成熟之后，是个巨

大无比的入口型市场，存在无限想象空间，如果做的好我们认为在中国可以做出千亿美金的公司。

曾经我们把员工雇佣来，他们靠 KPI 工作。现在，我们需要进化，从管控型的管理体系变成赋

能的激发性的管理体系。让员工基于目标，动态的不断自发去创造和实现目标。

就像一支正在球场上踢球的球队，目标很简单，球门在对面，进球就是目标。当后卫拿到球往

前带球的时候，所有人往前压，一脚传中。但最后攻门的并不一定只是前锋，而是 11 个人里的任

何一个人。

所以，我们的逻辑更清晰，就是做一个企业移动交互的平台。解决几个问题：1、连接问题，情

感沟通。2、业务问题，像移动办公平台 OA 一样，情感沟通、业务沟通合二为一。3、在社会化

的环境下，让组织、人和人之间建立沟通、业务和管理，让每个人平等的实现目标。 4、商业生态

链，未来的企业是连接型企业，是生态型企业，谁跑在生态链的上游谁就成为上帝。

那么，我们跟企业版微信、钉钉相比，区别在哪里？

首先，对移动办公的理解有些差异。钉钉、微信是 C++的平台，他们都只有通信，应用是交给

别人做的，而我们通信和应用一起做，称之为通讯业务化。

传统企业组织变革

我们的成功并不是一个软件的成功，而是新时代的管理方式和组织方式，一个企业对人的价

值定义方式的成功。我不觉得纷享逍客是我们的创造，这是社会的趋势，我只是在这个趋势上把

朦胧的东西变成现实。

一个馊主意让我们在金融危机时业绩增长 30%

三年前，如果你问我有没有想明白移动办公这件事情，我如果说想明白了那是骗大家，没有

谁能一开始就把这些都想明白，都是做出来的。

创业的成功并不是计划出来的，所有的计划在现实面前都会显得苍白无力，所有的创业成功

都是做出来的。

我的上一份工作是新京报总经理，负责整个报社的经营。那是 2009 年。

那时候我最大的困惑就是效率太低。我当时是我们报社最大的销售，每天见各行各业的老大，

跟他们谈合作。回去还要大量的开会交流，所以大量的信息会堵在我这里。

有一个痛点是，大部分中国企业的管理者、老板，都是超级销售员。每天不是在见客户的路

上就是正在见客户。我通常会在下午五六点钟回到办公室。办公室里等了一堆人，每个人都排着

队找我签字。

我就发现我们是一群很蠢的人。花了钱请了很多的人，他们却要每天花两三个小时等我去做

10 分钟不到的批示。

第二，我们做管理的人，应该时刻思考，管理的目的是什么？其实管理是为了不去管理。如果

一切都正常，你为什么要管理它？而信息的不对称是导致摩擦、导致公司运转不正常的根本。原

来公司有 300 多个业务员，每个人交流工作时，我说你业绩做的不好没达标。他说是某个哥们不

给力，某个部门不给力……公说公有理、婆说婆有理。我在公司里就像在一个房间里，每个人自

己房间里的灯是亮的，但走廊的灯是不亮的，旁边房间什么样彼此都不知道。

这时候我想到个馊主意，提出个新玩法来干掉信息不对称，我要求公司所有人，从我开始每

个人每天都用邮件写工作日志。日志分为三点：今天的工作小结，明天的工作计划，还有工作心

得。

最重要的是，不是点对点的写，而是全开放式的写。并且要求所有人的日志，他的上级当天

都要回复，回复也要全开放。

信息对称的结果就是路灯效应，整个企业里的灯打开了，大家知道彼此在干什么，该怎么跑

位，变成有共同的行为组织、共同价值诉求的智能组织体。

我们用这样的方式淘汰掉很多李鬼，2009 年金融危机，但我们业绩照常完成 30%的增长。

大家傻了，说你真牛逼！其实我不牛逼，只是用了一个最直接的办法消除信息不对称。

移动办公的诞生

时间到了 2010 年，微博火了。那时候不管走到哪，大家一天到晚都在刷微博，就跟现在刷微

信一样。

我当时就在想，如果有一套系统，1、让所有人连接起来，打通信息节点。2、让所有信息能

够对称、开放，能让工作信息沉淀和交互，变成业务系统。3、让每个员工的创造力释放出来，员

工从行尸走肉变成真正价值创造的个体。我觉得这肯定会是未来的趋势。

所以，我就跟当时的创业搭档李全良、刘晨，包括后来的杨斌一起开干。当时的考虑是， 1、

天时、地利、人和都满足了。网络完善了，虽然 4G 还没有发牌，还在建设，但 09 年 TD 速度已

经很爽了。2、当时我在用最早的苹果 3G 手机，就像小 PC 一样方便。3、人的习惯也培养好了，

大家都在刷微博、微信，移动端的交互没有任何障碍了。

更重要的是两个机会：1、市面上没有这样的软件，能够做到互联互通的软件当时就一个东西：

黑莓，发邮件、处理工作，但那个体验其实很烂。传统 OA 根本不具备交互和分层分类的能力，不

像微博有@提醒的能力。2、我们认为没有人把这波移动互联网技术革命背后的管理革命看透。

产品的逻辑是，我们不是在做一个管理软件，而是在重塑一个企业的生态环境。随时随地做

任何事情，都是“连接”的状态，人和人、信息、业务、情感的连接。

其次，让组织更加扁平化。我们在报社收发邮件时发现，报社很传统，有审批流程，

ABCDE，一层一层的往下批，这是个官僚权力体系。

但微博、微信是社会化的体系，是以人和人的关系网络为基础构建的社会群落，每个主体都可

以成为中心和受众，每个人是平等的。

所以我们觉得，类微博、微信属性的企业办公软件让结构化的组织变为虚拟化、去边界化的组

织。比如我今天在跟同事谈一个工作，想跟创业黑马的老牛聊聊这个事情靠不靠谱，那就把他拉

进来，这就是去边界化。

我们当时想来想去，这是个很浩大的工程，具体怎么做也不知道，所以就先做了一个移动办

公的平台，先把事情做起来，让足够多的企业用起来，再把用户、产品、供应链连接起来，做一

个企业间的连接器，这就是我当时的感受。

我们的成功并不是一个软件的成功，而是新时代的管理方式和组织方式，一个企业对人的价

值定义方式的成功。我不觉得纷享逍客是我们的创造，这是社会的趋势，我只是在这个趋势上把

朦胧的东西变成现实。

从销售痛点变道企业入口

曾经我们再移动销售管理方面得到了飞速的发展，但现在我们又切回做企业级入口，改名纷享

逍客。是抽风吗？其实我们只是换了个跑道，当时那个时点，风在那里，而现在风到了这里。有

了微信、钉钉、Saas 的创业公司，一起教育用户，特别是微信，培养用户在手机端交互、拉群谈

工作。更重要的是大家认为，微信只能做浅层的沟通，而在我们平台上能帮企业算出平均审批的

效率是多少。

所以我们判断，移动办公现在才是真正的 6 点钟，之前只是 1 点钟。而且我们的模式是极简的

模式，企业是个复杂市场，用户是非专业用户，所以用户需要一站式解决所有的问题，而不是选

若干个软件，软件多了就会有信息孤岛。

所以，马化腾讲微信只拿到移动互联网的半张门票，剩下半张门票在企业市场。美国的三大互

联网公司：Google、Facebook、亚马逊，整体市值在 8000 亿左右，而美国的企业市场很大，

SaaS 普及率在 70%，有 SAP、Oracle、Salesforce 这样的巨头，而中国企业数量是美国企业数

量的好几倍，中国 Saas 的普及率才 10%不到。所以，这个市场天时地利人和成熟之后，是个巨

大无比的入口型市场，存在无限想象空间，如果做的好我们认为在中国可以做出千亿美金的公司。

曾经我们把员工雇佣来，他们靠 KPI 工作。现在，我们需要进化，从管控型的管理体系变成赋

能的激发性的管理体系。让员工基于目标，动态的不断自发去创造和实现目标。

就像一支正在球场上踢球的球队，目标很简单，球门在对面，进球就是目标。当后卫拿到球往

前带球的时候，所有人往前压，一脚传中。但最后攻门的并不一定只是前锋，而是 11 个人里的任

何一个人。

所以，我们的逻辑更清晰，就是做一个企业移动交互的平台。解决几个问题：1、连接问题，情

感沟通。2、业务问题，像移动办公平台 OA 一样，情感沟通、业务沟通合二为一。3、在社会化

的环境下，让组织、人和人之间建立沟通、业务和管理，让每个人平等的实现目标。 4、商业生态

链，未来的企业是连接型企业，是生态型企业，谁跑在生态链的上游谁就成为上帝。

那么，我们跟企业版微信、钉钉相比，区别在哪里？

首先，对移动办公的理解有些差异。钉钉、微信是 C++的平台，他们都只有通信，应用是交给

别人做的，而我们通信和应用一起做，称之为通讯业务化。

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