2015 年全国施工企业信息化增刊 3 - 推荐案例篇.pdf

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2015 年全国施工企业信息化增刊

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2009 年，主要完成信息集成系统的基础架构平台的搭设、主数据标准的确定、协同平台与人力资源系统的上线运行；

2010 年全面推进协同平台的应用、搭建以市场营销、生产技术、商务合约为主要内容的综合项目管理系统；2011

年项目综合管理信息化系统完善和架构了以项目成本管理方圆图模型为基础的项目成本过程管控模块；2012 年按照

标准化、信息化和精细化“三化”融合的原则推进业务财务一体化建设；2013 年进一步推进业务财务资金一体化应

用，探索与股份公司财务系统的集成应用的技术方案；2014 年开发应用报表分析系统，利用系统数据为项目、公司、

局三级管理者服务。五局信息化和管理标准化、精细化相辅相成，共同促进，共同提高。

二、“三化融合”的实施方法

中建五局按照中建股份公司的整体战略部署，坚持从集团战略出发，整体规划、集中部署、采取“自主研发 +

专业外包”相结合的方式，由用友提供平台，五局按照分级分层分类自主架构、结合实际业务管理提出具体解决方案，

采用“做一不二，深度应用”的措施全面推进。在全集团部署一套系统，实现局总部、公司、项目三层级，商务、物资、

财务等各业务线之间高度集成的业务财务资金一体化。

（一）以分级分层分类“系统架构，分步实施”为整体思路

五局信息化涉及到各业务线 15 个部门，局、公司、分公司及项目四个层级，业务横向与纵向错综复杂，既有

共性又有个性，而五局的系统是一套集中部署的系统，如何找准重点，厘清思路是五局信息化成功的关键。五局信

息化以项目管理为重点，以协同办公为支撑，以实现业务财务资金一体化集成应用为特征；以统一的集成平台为基础，

共用一套主数据，实现数据标准统一、资源集中与共享、信息互联互通；始终围绕项目全周期这一主线，按照管理

活动与经济活动的两类组织过程管理，以经济活动为核心，以管理活动为支撑，以实现项目、公司、局三级管理职

能为重点，优化各业务部门管理职责。

1、以经济活动信息化为核心的业务财务资金一体化

项目层级的经济活动主要以项目成本管理为中心，主要包括招投标、合同、责任书、进度、收入、人员、财务、资金、

物资、设备、分包、机械、周材主要业务的管理，实现项目成本、分包与材料的结算支付、人工等费用的动态管理。

公司与局级的经济活动主要以人、财、物、资金的管理，因此重点架构人力资源、财务、资金、综合项目管理、电

子商务五类关键业务系统覆盖业务 15 个部门加强过程管理。以业务系统为基础，再架构报表与决策系统实现从业

务系统自动取数满足公司与局层级分级汇总管理与管控要求，做到各业务部门各层级共享资源。通过业务财务资金

一体化统一业务与财务口径，用财务核算、资金支付倒逼业务过程规范、数据精准达到精细化。

通过实施业务财务资金一体化，规范了商务、物资与财务、资金横向的统一，实现了项目收入与成本 14 项业

务类型与财务做到高度一致。通过实施财务资金过程管控信息化，即通过“项目用款额度审批表”的审批，实现物

资采购款、分包租赁款、项目现场经费的付款在线审批；实现项目资金的分资制核算；实现项目现金、利润、债权、

债务、库存等运营数据的实时准确反映；实现对项目财务状况的监督等。通过实施“收付”业务流程信息化，促进

了收支两条线，资金集中管理有效落地。

2、建立以管理活动为支撑的协同办公

项目层级的管理除了成本管理，还有项目策划、施工过程、项目文化以及文件资料等管理。因此重点架构了项

目资料管理、项目知识空间以实现项目过程资料的统一管理，同时加强对项目现场人员每天工作的监督管理；架构

了协同办公、远程监控系统以实现项目与公司及局三级协同，加强公司或局层面对项目策划、方案、现场管理的实

时管控，使法人管项目得到具体落实。

（二）以“管理标准化、标准表单化、表单信息化、信息集约化”为措施

五局信息化以《中建五局运营管控标准化系列丛书》为基础，以信息化为中心，采用信息技术的思路统筹，通过“管

理标准化、标准表单化、表单信息化、信息集约化”四化的措施，推动标准化、信息化、精细化的深度融合。

利用“四化”的方法将标化丛书读“薄”，将管理工作的要求“化”为表单，即各业务线标准“化”为信息系

统中的“基础标准、业务单据、业务流程、台账报表”。目前已完善系统基础标准 55 种，业务单据 307 张，业务流

互联网 + 标准化助推“三化融合”

文/中国建筑第五工程局有限公司

中建五局坚持以“服务战略、集约管控、整体规划、分步实施”为指导方针，从

2008 年开始，经过 8 年的努力建成了一个“集团管理信息集成系统”，具有全系统、

全周期、全成本、全数据、全集成五大特点。

中建五局“十二五”规划实施“七化”策略，即区域化、专业化、标准化、信息化、精细化、国际化与科技产业化，

为落实标准化、信息化与精细化策略，我们实施了“三化融合”工程。“三化融合”将是“标准化是基础，信息化

是手段，精细化是目的”。五局坚持以“服务战略、集约管控、整体规划、分步实施”为指导方针，从 2008 年开始，

经过 8 年的努力建成了一个“集团管理信息集成系统”，她具有全系统、全周期、全成本、全数据、全集成五大特点，

包括门户网站、协同平台、档案管理、数据中心、市场营销、生产技术、商务合约、人力资源、财务资金、集中采

购等十大运行子系统。到2014 年所有分支机构 100%覆盖，近三年新开工项目498 个应用综合项目管理系统100% 覆盖 ,

其中应用业务财务一体化在建项目有 348 个，取得《中建五局管理信息化集成系统》等七项著作权。2013 年 7 月，

通过了中国工程院院士崔俊芝担任组长的评审专家验收评审，被评为“国内领先”，并获住建部华夏建设科学技术

奖“二等奖”，被中施企协推荐为“工程建设行业信息化推荐案例”，获湖南省“三化融合”管理创新“一等奖”。

一、“三化融合”的历程

中建五局的标准化划分为几个阶段。从 1988 年 ~1995 年是全面质量管理阶段；从 1995 年开始引入 ISO9000 质

量管理体系认证，进入以质量为主线的体系管理阶段；到 2003 年引入 ISO14000 职业健康安全体系与 ISO18000 环

境管理体系，进入到三证合一认证的体系管理阶段，从此五局步入快速发展时期，这叫标准化 1.0 版。到 2008 年，

五局全面导入 GB/T19580 卓越绩效模式，从领导、战略、市场、资源、过程、持续改进与结果等几个方面的管理进

行全面对标、梳理与优化，并定义了 36 个企业管理的关键绩效指标（KPI），这叫标准化 2.0 版。2011 年按照标准

化与信息化相协调的原则，优化完善编制发布了五局的运营管控标准化丛书 65 册，并全面推进管理标准化和以标

准化为基础、以信息化为手段、以精细化为目的“三化融合”，这叫标准化 3.0 版。

五局信息化也经历了几个阶段。第一阶段是 1995~2002 年的专业软件信息化阶段，第二阶段是 2003~2008 年

的业务部门信息化阶段，第三阶段是 2009~2011 年的集团信息一体化建设阶段，第四阶段是 2012 年以后的集团信

息集成应用阶段。2008 年，主要进行前期调研分析、制定信息化整体规划与实施路径，选择确定软件集成服务商；

——中建五局信息化建设思考

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