华为的变与不变-以客户价值创造为核心的持续变革.pdf
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专题研究 Feature22
胡左浩：清华大学经济管理
学院教授
胡左浩 | 文
引言
华为投资控股有限公司（以下简称“华
为”）由任正非创立于1987年。经过30余年
的跨越式发展，已经成为全球领先的ICT（信
息与通信）基础设施和智能终端提供商，是一
家业务惠及全球170多个国家和地区30多亿用
户的大型跨国企业。2018年华为销售收入达
7,212亿元，全球员工达18.8万人。
华为30年的跨越式发展过程，实质上也
是华为的持续自我变革、自我进化过程。本
文从规模、技术和管理三个维度，将华为的
“终日乾乾、与时偕行 ”。华为30年的跨越式发展过程，实质上也是华为的
持续自我变革、自我进化过程。但其各个发展阶段的关键变革活动，都是以
客户价值创造为核心而展开。
华为的变与不变
发展过程划分为三个阶段：从0到1的懵懂阶
段（1987-1994年），从1到10的追赶阶段
（1994-2005年），从10到100的超越阶段
（2005-2019年）。
在对华为过去30余年的发展研究中，
作者发现，华为各个发展阶段的关键变革活
动，都是以客户价值创造为核心而展开。可
以说，华为30年来在企业文化、业务发展，
客户关系，技术研发，组织管理等方面的持
续变革，都坚守着华为以客户价值创造这一
不改变的初心。
—
以客户价值创造为核心的持续变革
22 华为的变与不变
31 踏准技术路线图的节奏
40 基于艺术的创新
46 跳出管理，走向设计
56 “人单合一”管理模式与悖论式领导
62 追梦人还是螺丝钉？
68 创新者集市游戏
专题研究 Feature22
23
清华管理评论 Tsinghua Business Review 2019年 第10期
华为的变与不变
懵懂阶段（1987-1994）
1987年，在改革开放最前沿的深圳特区，
43岁的任正非集资21,000元人民币创立华为
公司，进入即将蓬勃发展的中国电信行业。
当时的中国电信市场，潜在用户基数大，
普及率很低，但是增长迅速。中国电信业务总
量和固定电话用户数，分别从1985年的17.02
亿人民币和214万户，增加到1995年的113.34
亿人民币和4070万户，年均增长率分别是
34.10%和180.19%。中国电信市场是一个完全
向世界开放的市场，当时世界上只要是知名的
电信企业都进入了中国市场，使得中国电信市
场从一开始就具有全球竞争的特点。华为就是
在这样的竞争环境中破壳而出。
这个时期的华为，生存是第一要务。
想方设法为客户创造价值让客户选择自己，
是该阶段华为最朴素的认识，也是华为的初
心。研发人员铺着垫子彻夜开发产品，业务
人员身上背着产品挤火车、汽车，跑遍大江
南北，看上去有些混乱也好像没有章法，但
正是在这个时期孕育出了华为的DNA。同时,
华为认识到客户关系是市场生存的保障，体
会到了产品研发的重要性和艰巨性，也摸索
到了激发组织活力的动力机制。坚决活下去
的危机感驱动华为前行。
市场选择与业务路径。电信行业是一个技
术密集、资金密集和人才密集的行业。而刚刚
起步的华为，由于资源禀赋的匮乏，采取了代
理海外产品模式，进入企事业单位用小型交换
机市场。
很快，任正非发现，与代理产品相比
较，自主开发电信设备进行销售,不仅毛利
高，而且成本、交货期和售后服务也相对可
控。1989年，任正非决定将代理业务获得的
初始积累,投入到面向酒店和小型企业的小型
交换机的自主研发。当年，就开发出只有24
门的小型交换机BH01。1991年开发出500门
的中型交换机HJD-04（苗兆光，2019），
投入投放市场后产生突破性的市场效果，
1992年带来1亿元的销售收入。1993年针对电
信行业主战场——运营商市场的2000门数字
程控交换机C&C08 2000型号开发成功，并在
跨国电信巨头忽视的县级市场取得商用突破。
销售方式和客户关系。在代理海外产品
时，由于是代理别家的产品，同时企事业用户
分布广且多为一次性采购，对这时的华为来
说，最为重要的是做好客户开拓，把产品销售
出去。当转战运营商市场后，虽然当时华为开
发出的产品也能满足客户的需求，但是与当时
的跨国电信企业相比，无论在产品和品牌方面
还存在较大的差距。同时，运营商采购规模
大，且往往是分期连续采购，需要交付安装以
及售后维护。一旦某个县级运营商的设备出了
问题，负面口碑会迅速在电信系统内扩散。因
此，在运营商市场不仅要开拓客户关系，还要
维护好客户关系。当时作为华为首席业务员的
任正非，深切体会到生存的第一要务就是要维
护好客户关系，做好售后服务，想方设法让客
户满意。针对运营商市场的特点，华为开始着
手在一些地方布点设立办事处，直接面对客
户，提供快速响应服务。“客户是华为的衣食
父母”，“与客户建立不打领带的关系”。任
正非的这些话反映出他自己当时的感悟。
逆向工程与模仿开发。从代理到决定自
主开发，华为的研发从零起步，从技术含量最
低的小型交换机入手，采取“逆向工程”方式
开始进行产品开发。边干边学，在不断试错中
在运营商市场不仅要开拓客户关系，还要维
护好客户关系。
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