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IPD流程指南
第3.0版
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前言
X已经开始了业务变革的旅程。X在变革之路上迈出的重要第一步是决定通过一种经
过验证的、贯穿一致的规范方法来管理产品开发工作。X的选择是集成产品开发（IPD）
流程。千里之行，始于足下。已经迈出关键第一步的X，目前正沿着IPD之路前进。并
非所有的旅程都是一帆风顺的，并非所有的旅程都是毫无险阻、无所畏惧的，并非所有
的旅程都是毫不犹豫、一直前进的。不过，只要走了，所有的旅行都能使人们更好地加
深认识，增长经验并取得更大的成就。
现在我们已经走到了IPD之旅的IPD流程3.0版。 我们已经取得了不小的成绩，但是
仍有更多的事情要我们来完成。我们已经转变了许多，但是有更多的地方需要改变。我
们已经学了不少，但是学无止境。在IPD之旅的前进道路上， 我们必须时刻注意前方
的道路，知道为了使我们的旅行成功，需要做哪些工作。要想使IPD之旅获得成功，我
们要继续力排众议，消除大家对IPD的疑惑。我们要各尽其力，平和地说服我们身边对
IPD有疑惑的人，改变他们的看法，并将这些案例与其他人共享，给他们加油鼓劲。下
面提供了一些指导，可以使你在充满险阻的变革旅程中保持坚定的信念，重点关注相应
的领域，保持成功的势头：
疑虑：IPD 不够灵活。事实：IPD非常灵活。IPD流程是一种改进运作效果的平衡
方法。事实上，IPD流程是非常灵活的，可以适合于所有的软硬件开发项目。IPD流程
实际上并不是要求所有项目都逐一地执行所有活动，而是可以、也应该根据项目的实际
情况对活动进行一定的调整。针对小项目更加明确的规范已经制定出来了。不过，对IPD
无限灵活性的探索能力与我们的知识、对IPD的理解以及实际的经验和实践是分不开
的。
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疑虑：走IPD流程用的时间太长了。事实：IPD会将产品上市时间提前。不过，要
实现IPD本身的这些好处需要X停用或者进一步重新设计自己的老流程，而且在向未来
前进的过程中，不要依然留恋过去。 如果仅仅是简单地加入新流程和作法，但仍然按
照老流程和老作法进行运作，最终结果只有失败。只要想一下全球的电信和计算机公司
都在使用IPD来加快流程速度、缩短周期时间，就可以消除大家对IPD使开发周期增长
的疑虑。X的产品开发周期时间要比竞争对手长得多。如果X的产品开发周期比竞争对手
长，质量又没有竞争对手的产品质量好，怎么能具备强劲的竞争能力，立足于国际市场
呢？
疑虑：IPD是要在速度与质量之间做出取舍。 事实：必须是速度与质量相结合。
我们不能因为速度的原因而牺牲质量。X“抓住市场机会”的紧迫感实际上是抓住销售
机会，通常表现为速度较快，但是质量不好。一切都是为了完成销售。这种方法是先跨
进客户的门槛，向客户表示X可以提供他们所需的产品，然后承诺大量的资源来排除产
品的缺陷，这种方式不是以市场为驱动的公司的行为。这是以销售和研发为业务模型的
公司的行为，X如果以这种方法在全球市场与对手进行竞争，是无法获得成功的。IPD
的目的是保证速度，但同时也要保证产品的高质量。IPD不仅要使X加快开发速度，而
且还提供了一种规范，保证能够生产出高质量的产品。
疑虑：IPD 影响决策的速度。 事实：重量级团队（IPMT与PDT）加快了决策的
速度。但是我们必须明确了解哪些决策由谁负责制定，谁对这些决策负责任， 而且所
有决策团队的成员在做决策时都必须与会。X领导会愿意快速做出决策，然后再撤回决
策，如此多次反复吗？X领导会愿意看到因为有太多的将军指挥部队，向部队下达相互
矛盾的命令而使产品上市的时间推迟或造成产品质量低下吗？要想加快决策速度，很重
要的一点是要了解哪些决策由谁负责制定，谁对这些决策负责任。通过授权PDT，功能
领域以及IPMT在自己的责任范围内制定和管理决策，加快了决策的速度。
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